Июль-Декабрь 2020: ансамблевая вероятность, базовые истории, синхронизация времени и конспирологические теории

Частый вопрос, который возникал последние месяцы: как COVID и вынужденный карантин повлияют на мир, наше поведение и привычки?

Мое мнение: мир останется тот же самый, но с несколькими новыми привычками, которые мы бы не приобрели иначе.

Базовые штуки поэтому и базовые, что вызваны глубинными потребностями и требуют поистине больших потрясений в обществе, чтобы их сразу отменить или резко серьёзно изменить. Если люди любят общаться и есть, значит рестораны были сотни лет назад и будут и в будущем.

Вирус и карантин — потрясение не такого большого масштаба, чтобы изменять глубинные базовые вещи. При этом это достаточно большое потрясение, чтобы какие-то привычки или нормы всё же изменились. Мы, как отдельные люди и как общество, следуем привычкам, которые могут быть неэффективны или даже вредны. Изменять их сложно, но потрясение, непреодолимая сила, могут заставить это сделать.

В исследовании 2015 года “The Benefits of Forced Experimentation: Striking Evidence from the London Underground Network” (английский, 29 страниц) пишут про поведение пользователей лондонского метро. В этом исследовании утверждается, что значительное число пользователей метро не использует оптимальные маршруты (которые экономят время). Вместо этого используются неоптимальные маршруты — пассажиры не хотят исследовать и искать что-то новое и лучшее.

Но когда случаются проблемы, например забастовка, то это вынуждает пассажиров искать обходные пути. Заставляет их экспериментировать. Приводит к новым более оптимальным путям, которые сохраняются как новые привычки.

Тут вспоминается история с наручными часами. В прошлом большинство часов были карманными — это было стандартом (и даже накладывало отпечаток на моду — отдельные карманы для часов). Первая мировая война потребовала другого: удобных наручных часов для синхронизации времени (очевидно из кармана на войне доставать часы неудобно и небыстро). Это привело к тому, что к окончанию войны большинство отслуживших носило часы на руке. Это изменило отношение к таким часам (предполагаю как “часы на руке = крутой парень”) и моду. В результате это изменило привычку и карманные часы исчезли.

То же самое и с последствиями карантина. Часть вынужденных действий останутся с нами как удобные или социально допустимые привычки. Например станет нормальным (уже случилось) носить маски на улице (раньше вызывало удивлённые взгляды). Станет привычной массовая доставка из магазина и ресторанов до дома там, где ее не было. Часть бизнесов, которые до этого не думали об интернете, задумались об этом. Станет чаще допустима удаленная работа в ранее не готовых к этому организаций (но удаленная работа наверное не станет главной или единственной штукой). Это самые очевидные вещи, которые мы уже наблюдаем. Возможно станут привычными био-проверки между странами. И вообще тема био-сувернитета (включая трэкинг контактов) станет более важной чем до этого.

Интересный взгляд на проблему самосознания:

While a problem solver is interacting with the world, it should store the entire raw history of actions and sensory observations including reward signals. The data is ‘holy’ as it is the only basis of all that can be known about the world. If you can store the data, do not throw it away! Brains may have enough storage capacity to store 100 years of lifetime at reasonable resolution.

As we interact with the world to achieve goals, we are constructing internal models of the world, predicting and thus partially compressing the data history we are observing. If the predictor/compressor is a biological or artificial recurrent neural network (RNN), it will automatically create feature hierarchies, lower level neurons corresponding to simple feature detectors similar to those found in human brains, higher layer neurons typically corresponding to more abstract features, but fine-grained where necessary. Like any good compressor, the RNN will learn to identify shared regularities among different already existing internal data structures, and generate prototype encodings (across neuron populations) or symbols for frequently occurring observation sub-sequences, to shrink the storage space needed for the whole (we see this in our artificial RNNs all the time). Self-symbols may be viewed as a by-product of this, since there is one thing that is involved in all actions and sensory inputs of the agent, namely, the agent itself.

To efficiently encode the entire data history through predictive coding, it will profit from creating some sort of internal prototype symbol or code (e. g. a neural activity pattern) representing itself. Whenever this representation becomes activated above a certain threshold, say, by activating the corresponding neurons through new incoming sensory inputs or an internal ‘search light’ or otherwise, the agent could be called self-aware. No need to see this as a mysterious process — it is just a natural by-product of partially compressing the observation history by efficiently encoding frequent observations.

То есть существо для решения своих проблем (например проблем выживания) должно сохранять всю историю действий, результатов и наблюдений, чтобы в будущем принимать более лучшие решения. Это приводит к необходимости компреcсии данных (для построения моделей и предсказаний). Поэтому возникают “символы” — штуки, которые описывают повторяющиеся наблюдения или паттерны. Возникают символы символов и (как глубока кроличья нора) это приводит к необходимости иметь “символ”, который обозначает само существо и его процесс мышления. Это приводит к самосознанию.

Элегантная и простая теория. (Но конечно мы пока не знаем, насколько это правда)

Когда кто-то говорит “вероятность этого события 15%” — что это означает? Мы связываем значки 15% с тем, что событие не очень вероятно, но все же может наступить. Но что же именно они означают, когда мы говорим о вероятности события?

Есть три интерпретации.

Вероятность события в параллельных мирах / ансамблевая вероятность.
В этом случае вероятность события — это количество “миров”, в которых событие произойдет, если мы попытаемся сделать много симуляций или посмотрим на возможные исходы в большом количестве возможных параллельных миров.

Если вероятность, что завтра на улице я попаду под дождь = 10%, то это означает, в этой интерпретации, что если мы просимулируем завтрашний день, то я попадаю под дождь в каждой десятой симуляции.

То есть это частота события (frequency-in-an-ensemble) в воображаемом ансамбле симулируемых параллельных миров.

Вероятность события в течении времени.
В этой интерпретации вероятность — это частота с которой событие случается во времени. То есть у нас тут нет ансамбля параллельных миров — один мир с одной веткой времени.

Если вероятность, что на улице я попаду под дождь = 10%, то это означает, в этой интерпретации, что если я каждый день буду выходить из дома — под дождь я буду попадать каждый десятый день.

Или если вероятность умереть при восхождении на Эверест — 4%, то значит в серии из 1000 восхождений, будет где-то 40 смертей.

То есть это частота события (frequency-over-time) в течении времени.

В простых событиях (например бросок кости) ансамблевая вероятность и вероятность в последовательности — будут одинаковы. Но это не всегда так в сложных событиях.

Вероятность как вера или сила убежденности.
Вероятность можно также интерпретировать как силу убеждённости человека, что какое-то событие произойдет или что у какого-то события определенная причина.

Так утверждение, что я на 95% уверен, что “в течении времени” пишется с “и” в этом контексте (время как река), это не имеет отношения к событиям. Это возможность выразить степень уверенности в том или ином исходе.

Продуктовые решения
Я принимаю около десятка небольших продуктовых решений каждый день. Заметных решений — 3-5 раз в месяц. Больших — пару раз в год.

Работа продакт-менеджера — принимать все решения: и большие и маленькие.

Большие решения требуют подготовки и внимания. Большие решения (а несделанное большое решение в нужный момент — тоже большое решение) имеют сильное влияние — они определяют успех или стагнацию продукта на годы вперёд. Высокие ставки.

У небольших решений нет высоких ставок. Можно ошибиться или не приложить нужных усилий в какой-то мелочи и ничего не случится. Но несмотря на риск, у больших решений есть преимущество: если они не срабатывают, то это явно видно и такие решения часто отменимы. Большое влияние — но и бóльшая заметность, измеримость, отменяемость.

Небольшие решения же накапливаются. Каждая небольшая ошибка незаметна, но спустя время комбинация всех небольших плохих решений может привести к плохим последствиям. И эти последствия уже сложно отменимы — нет конкретной штуки, которую надо просто сделать по другому. Надо переделать совсем всё. Часто это очень сложно и равносильно созданию нового продукта.

Например много лет назад мы в Эквиде не задумывались об унификации интерфейсов в нашей контрольной панели. Нужна новая штука — рисуем всё с нуля. Всё выглядело хорошо. Но в итоге это привело к мешанине стилей и подходов. Каждая страница была по своему уникальна, всё вместе смотрелось так себе (а по внешнему виду страницы и ее стилю опытный глаз мог определить год выпуска фичи). Общее впечатление от продукта было плохое. Команда вложила много усилий, чтобы всё унифицировать (одна унификация цветов обнаружила, что у нас использовались несколько десятков очень одинаковых, но все же разных оттенков синего и серого) и перевести на общую дизайн-систему. Много работы, она заняла годы — даже сейчас, если покопаться, можно найти в контрольной панели страницы, которые мы еще не успели переделать.

Большие решения принимаются редко, поэтому если они занимают время — это ожидаемо. Небольших решений много — тратить много времени на каждое невозможно. Но небольшие решения сложно отменяемы (потому что не придет в голову их отслеживать и отменять, слишком мелкие), а при этом эффект накапливается. Поэтому в быстрых небольших решениях важно быть более часто правым, чем неправым (и тут кстати помогают заранее описанные и созданные ограничения, которые не дают сделать очевидные ошибки).

Понравилась цитата из книги Alan Lafley “Playing to Win: How Strategy Really Works”. Как сделать так, чтобы все мнения были услышаны (а не “я пришел тут вас всех убедить любой ценой”) и обсуждение сложных тем было эффективным.

The stance we tried to instill at P&G was a reasonably straightforward but traditionally underused one: “I have a view worth hearing, but I may be missing something.” It sounds simple, but this stance has a dramatic effect on group behavior if everyone in the room holds it.

Individuals try to explain their own thinking—because they do have a view worth hearing. So, they advocate as clearly as possible for their own perspective. But because they remain open to the possibility that they may be missing something, two very important things happen. One, they advocate their view as a possibility, not as the single right answer. Two, they listen carefully and ask questions about alternative views.

This approach includes three key tools: (1) advocating your own position and then inviting responses (e.g., “This is how I see the situation, and why; to what extent do you see it differently?”); (2) paraphrasing what you believe to be the other person’s view and inquiring as to the validity of your understanding (e.g., “It sounds to me like your argument is this; to what extent does that capture your argument accurately?”); and (3) explaining a gap in your understanding of the other person’s views, and asking for more information (e.g., “It sounds like you think this acquisition is a bad idea. I’m not sure I understand how you got there. Could you tell me more?”). These kinds of phrases, which blend advocacy and inquiry, can have a powerful effect on the group dynamic.

Как наша память отлично работает с пространственными штуками, так и мы думаем историями. Наше осознание себя — это бесконечная связная история, которую мы рассказываем сами себе (но про это лучше меня рассказывает Виктор Олегович).

Если мы думаем историями, значит истории имеют силу. Идея, завернутая в историю, имеет бóльшую прилипчивость и сохранность.

Критерии хорошей истории:

В разное время люди пытались выделить базовые истории. Основные сюжеты, которые лежат в основе всех историй.

Тут можно вспомнить и Борхеса с его 4 сюжетами:

Ещё интереснее семь базовых сюжетов, которые предложил Кристофер Букер, основываясь на архетипах Юнга.

Этот список интересен тем, что прочитав его раз — вы начнете замечать эти сюжеты везде. В связи с этим две мысли:

— Если история делает идею сильнее, то можно использовать эти базовые истории для запаковки идей. Предполагаю, что хороший мощный маркетинг продукта должен, так или иначе, как-то использовать один из базовых сюжетов. Понятно, что какие-то сюжеты подходят сильно лучше. Например “преодоление монстра”: мы делаем новую штуку, которая сильно лучше текущего плохого монополиста!. Или “приключение”: мы вместе тут работает, чтобы придти к чему-то волшебному.

То есть это может работать и как для объяснения пути самого продукта (компании), так и для предложения пользователю побыть героем какой-то истории.

— Раз мы думаем историями и есть какие-то базовые, привычные, приятные (в силу своей привычности) истории — предполагаю, что мы постоянно пытаемся всё к ним свести. То есть фильтруем, игнорируем, предполагаем — всё для того, чтобы сделать привычный сюжет, подходящий под критерии хорошей истории: короткий, непротиворечивый и с ясными причинами-следствиями.

Но жизнь вокруг — сложная. Она не укладывается в простую историю. Это спутанный клубок случайностей, неслучайностей, решений отдельных людей и организаций, миллионов разных мотивов и эмоций. Не стройная последовательность “если → то”, а беспорядочный хаос с островками узнаваемых паттернов.

Поэтому любая увлекательная понятная сильная история должна вызывать сомнения. Мы не знаем всё всегда обо всём и жизнь сложна — может это не вся история? Может это упрощение, которое кто-то или мы сами сделали, для красивого узнаваемого сюжета?

Есть что-то притягательное в раскладывании штук на квадранты. С одной стороны — упрощение, с другой — понятная структура. Небольшая часть этой вселенной становится категоризированной и названной, а поэтому более понятной.

Есть известная матрица (BCG matrix) оценки бизнеса по росту и доли рынка (прибыльности) — это где “звезды”, “дойные коровы”, “хобби” и “вопросы”. Про еще одну матрицу, уже в отношениях людей, я писал недавно в посте о глупости. А есть еще матрица у психологов по жизненным позициям “я ок / ты ок / я не ок / ты не ок”.

Я вспомнил про это, когда размышлял про взаимосвязь между маржинальностью и стоимостью переключения у продуктов.

Если построить матрицу, то получается такая штука.

Низкая маржинальность и низкая стоимость переключения.
Зарабатываем мало. Пользователь, если что, легко переключится на что-то другое. Очевидно, самая невыгодная ситуация: надо прокачивать или маржинальность или стоимость переключения. Cтоит отметить, что стоимость переключения будет автоматически увеличена, если продуктов-конкурентов нет из-за того, что они разорились, потеряли долю рынка или просто не вышли на рынок, потому что “невыгодно”. Поэтому стратегия “теряем деньги, демпингуем, захватываем долю рынка” может сработать долговременно — как например это сработало (на мой взгляд) у сервисов такси.

Низкая маржинальность и высокая стоимость переключения.
Зарабатываем мало, но пользователю сложно переключится. В этом случае пользователю, который попал в экосистему, начинают допродавать дополнительные более маржинальные штуки. Эти штуки могут быть коммодитизированны сами по себе, но так как они предлагаются внутри экосистемы (и конкурентов внутри экосистемы нет), то и выбора нет — надо использовать их.

Высокая маржинальность и низкая стоимость переключения.
Зарабатываем много, но чуть что — пользователь уходит к другим ребятам у которых такой же высокомаржинальный бизнес. Тут цель — создавать экосистему и удерживать пользователя (в том числе и сервисом). Добавлять новые возможности или продукты, которые сильно увеличивают стоимость переключения, даже если сами не зарабатывают.

Высокая маржинальность и высокая стоимость переключения.
Все хорошо, радуемся.

Через эту призму можно посмотреть на разные штуки вокруг. Причем у крупных компаний разные части продукта будут по разному себя вести. Если взять Apple, то с одной стороны в App Market (где высокая стоимость переключения — другого нет) есть 30% сбор с платежей за электронный товары. А с другой — в iPhone и iOS добавляют всё новые и новые бесплатные сервисы, чтобы переключение c платформу на платформу было максимально сложным процессом.

Одна из вещей, которые мы воспринимаем как краеугольный камень мира, — всеобщая синхронизация времени. Большинство людей на планете синхронизированы по отношению к координате времени: они называют каждый момент времени одинаково, они могут выполнять действия одновременно. У меня сейчас 22:36, в Москве 21:36, а в Сан-Диего 11:36 — но это все разные символы одной точки, одного момента.

Подобная синхронизация это недавнее приобретение. Каких-то несколько сотен лет назад этого не было. Было локальное время в каждом городе, округе — но оно не было синхронизировано с остальными людьми.

Подобная синхронизация важна. От неё зависит работа многих систем, которые ожидают, что время везде одинаково. Раньше был сигнал точного времени каждый день, который всех синхронизировал. Cейчас системы могут, например, узнавать точное время по интернету через протокол Network Time Protocol (NTP) у специальных серверов. Но как получить точное время, если запрос в интернете может занять какое-то непонятное время?

Рассмотрим например вот такую ситуацию. Где-то в глухой тайге есть деревня А. В деревне есть одни часы. Часы иногда начинают отставать или спешить и надо их время от времени поправлять.

К счастью рядом есть другая деревня Б в которой есть не только часы, но и радио. По радио передают сигнал точного времени раз в день, поэтому в этой деревни часы всегда точные.

Время от времени деревня А выбирает человека и отправляет его в деревню Б узнать точное время. В зависимости от того, кого выбрали, от погоды и сезона, путь может занять от нескольких часов до половины дня. То есть человек может запомнить точное время на момент, когда она или она были в деревне Б. Но после этого ему надо вернутся обратно, а путь занимает какое-то время (каждый раз разное) и у человека нет своих часов.

Вопрос — как в таких условиях деревня А может узнавать точное время? (предлагаю читателю поразмыслить над этим пару минут)

Подход тут на самом деле элегантен и прост. Ниже я его вкратце и упрощенно опишу.

Для получения точного времени посланец должен запоминать и записывать не только точное время в деревне Б, но и время каждого момента этого пути. При выходе посланец записывает время по неправильным часам деревни А (время t1). При приходу в деревню Б — записывает точное время прихода в деревню Б по точным часам деревни Б(время t2). При выходе из деревни Б — точное время выхода (время t3). И при возвращении в деревню А — время возврата по неправильным часам А (t4).

Когда у нас есть эти четыре точки, то это означает, что мы можем рассчитать среднее время в пути. Это ((t4-t1)-(t3-t2)) / 2.

То есть всё время, пока посланец не был в деревне А минус время, которое он провел в деревне Б. Нам не важно, что t4/t1 и t2/t3 измерены на разных часах с немного разным временем, так мы оперируем разницей во времени, а не абсолютными значениями. Зная среднее время в пути мы можем посчитать ошибку часов А. Это t2-t1-ВремяВПути. Если часы показывают одинаковое время, то t1+ВремяВПути было бы равно t2 (время старта + время в пути = время прихода). Но так как полученное время прихода по часам Б — другое, то эта разница и есть ошибка часов А.

А теперь возьмем и пошлем сотню человек из деревни А в деревню Б. Из получившихся результатов выкинем статистические аномалии (кто-то шел и решил поспать в лесу, увеличив сильно свое время в пути в одну сторону). Будем итеративно высчитывать смещение раз за разом посылая людей. Вот так примерно, если упрощать, работает протокол NTP, который позволяет всем получать точное время с сервера с атомными часами, даже если прохождение данных в интернете непредсказуемо и не мгновенно.

Подход, когда мы сохраняем на каждом этапе результат измерения, даже если абсолютному значению измерения мы не доверяем, позволяет обойти это недоверие и получить точный результат.

Картинка показывает то же самое на простом примере. (одна клеточка = 1 секунда)

Anatoly Vorobey пишет:

Вот спрашивают: “Объясните мне, пожалуйста, почему люди не склонные к конспирологии, не верящие в плоскую землю, фоменку, инопланетян, масонов и прочую дичь верят, что по поводу ковида-19 существует заговор, и что нас намеренно обманывают какие-то злые интересанты.” Это интересный вопрос на самом деле. А как вы думаете?

Я думаю этот феномен — результат работы трёх штук.

Неправильные идеи могут выглядеть так же убедительно, как и правильные. Старые массовые идеи оказываются неверными. Всегда есть много научных статей, опровержений научных статей и рассказов, почему эти опровержения неверны. Убедительные доводы с каждой стороны. Разобраться во всём до конца невозможно, для этого надо иметь или научную степень в этой области или кучу времени (а часто и то и то). Мы вынуждены читать пересказы пересказов.

Все это приводит к тому, что мы не можем полностью доверять аргументам, как бы хорошо они не звучали. Это также приводит к тому, что хорошо звучащие аргументы можно найти за любую точку зрения.

Получается у нас есть три штуки: а) привычка быть “белой вороной” со своим мнением, б) понимание, что люди могут делать всякие неэтичные жестокие штуки для достижения своих целей, в) возможность найти какие-то аргументы за любую, даже странную точку зрения. В результате имеем умных людей, которые верят в что-то, что кажется всем очень странным.

Удивительно, но очень много людей пользуются Slack и одновременно не умеют им пользоваться.

Slack полезен для общения команды. Но при этом он создан пожирать время. Множество каналов, все постоянно везде пишут, уведомления — все это делает вас непродуктивным. Если не вы управляете Slack, то Slack управляет вами и вашей работой.

Поэтому важно знать как использовать и настроить Slack, чтобы он приносил больше пользы чем вреда. Я как-то рассказывал об этом у нас в компании и по следам того рассказа написал вот это эссе.

Надеюсь мой опыт вам поможет. А если ваша команда использует Slack, киньте ей (в Slack) ссылку на эту статью. Думаю это сделает вас чуточку продуктивней.

Читать → Как укротить Slack и привести его настройки в порядок

Расскажу про своё тестовое задание на вакансию продакт-менеджера.

С начала 2020 наша команда начала сильно расти: стало больше вызовов, задач и возможностей. Поэтому возникла необходимость увеличить и продуктовую команду. Мы открыли вакансию и стали общаться с кандидатами.

Возникла проблема. С одной стороны, продакт-менеджер может быть c [любым опытом] (https://qetz.al/thought-log/2019-12/#open10). И одни из самых крутых продакт-менеджеров, которых я видел, не имели до этого продуктового опыта и записи в резюме. Получается нельзя смотреть только на резюме и описанный там опыт, надо обязательно пообщаться лично.

С другой стороны, вакансия продакт-менеджера, где нет явного требования к опыту и где подчеркивается, что “можем и научить” привлекает большое количество самых разных обращений от людей, многие из которых заведомо не подходят (“я слышал про продакт-менеджеров, возьмите меня, хочу проектами управлять”). Да и проводить устную беседу с каждым из сотен обратившихся сложно, у меня просто не хватит времени сделать это и тщательно и быстро.

Возникает задача: как сделать так, чтобы из тех, кто откликнулся на вакансию, я пообщался с теми, у кого наибольшие шансы подойти нам и стать отличным продакт-менеджером. Причем этот человек может не иметь продуктового опыта до этого. Я готов взять и без опыта, если человек действительно показывает задатки отличного продакта.

Решением для меня стало тестовое задание, которое я просил сделать каждого, кто откликался на вакансию. Дополнительным ограничением стало то, что я хотел, чтобы это тестовое задание можно было сделать меньше чем за час.

Сработало оно просто отлично. Ниже я расскажу про само задание и почему оно именно такое. Звучало оно так:

Вместе с откликом на вакансию приложите ответы на английском на следующие вопросы. Они помогут нам понять как вы думаете.

  • Объясните кто-такой продакт-менеджер и чем занимается кому-то, кто совсем об этом ничего не знает.
  • Опишите самое удобное мобильное приложение, которым вы пользовались. Почему оно было удобным?
  • Опишите в 20 словах или меньше job to be done для приложения Яндекс.Такси.
  • Допустим вы решили захватить мир и стать Верховным Императором Земли. Для этого вы составили длинный-длинный TO-DO список задач, которые нужно для этого сделать. Что будет в первых трех и последних трех пунктах списка?

Каждый вопрос этого задания имеет под собой вполне определенную цель.

Объясните кто-такой продакт-менеджер и чем занимается кому-то, кто совсем об этом ничего не знает.
Цель этого вопроса понять две вещи:

И если с первой частью вопроса все более-менее справлялись, то вторая часть вызывала проблемы у очень многих. Были часты фразы про “предприниматель внутри компании”, “product manager is owner and leader of a product”, “person who responsible of product creation/development/improvement and budgeting” и тд. Такие попытки объяснить забывали про важную часть вопроса — “объясните […] кому-то, кто совсем об этом ничего не знает”.

Мало кто попытался действительно объяснить это просто, не привлекая обычные булшитные стёртые слова.

Ребята, которые писали “как бы я объяснил эту работу своему ребенку/бабушке” получали сразу “бонусные баллы”.

Опишите самое удобное мобильное приложение, которым вы пользовались. Почему оно было удобным?
Цель этого вопроса узнать:

В данном вопросе мне было практически не важно, какое приложение назовут. Важно — сумеет ли человек увидеть, что в приложении было удобно и ответить на вопрос “почему оно было удобным”.

Как правило большинство ответов сводилось к “приложение X очень хорошее, классный дизайн, все минималистично” или к предпочтениям “люблю, что видео-сообщения можно слать в Телеграме” или перечислению фич “вот там можно вот так делать — хорошо”.

Это более-менее описывало приложение, но не отвечало на вопросы почему данная штука удобная, почему эта фича так тебе нравится. На вопрос про “почему” практически никто не отвечал, все перечисляли любимые фичи и хвалили дизайн.

Если человек не описывал причины удобства приложения — я не считал это задание сделанным успешно.

Опишите в 20 словах или меньше job to be done для приложения Яндекс.Такси.
Цель этого вопроса узнать:

Этот вопрос оказался самым простым. Часть ребят не понимало, что такое “job to be done” и думало, что это про фичи. “Что надо в приложении сделать”. И присылали предложения “в Яндекс.Такси не хватает вот такой фичи”.

Часть ребят не ограничились 20 словами. Это было сразу серьезным минусом. Если человек не может выполнить простое задание, то он скорее всего невнимательно относится и к остальным вещам.

Большинство присылало ответ про “добраться от пункта А в пункт Б”. Это было ОК.

Если человек присылал ответ на уровень выше, про мотивацию, цели, улучшения себя — это сразу давало “бонусные очки”.

Если бы кто-то прислал два ответа и про Jobs-As-Progress и про Jobs-As-Activities или хотя бы спросил какую интерпретацию JTBD я ожидаю — это были бы “тройные бонусные очки”.

Допустим вы решили захватить мир и стать Верховным Императором Земли. Для этого вы составили длинный-длинный TO-DO список задач, которые нужно для этого сделать. Что будет в первых трех и последних трех пунктах списка? Цель этого вопроса узнать:

Вопрос забавный и немного шутливый. Видимо поэтому заметное число ребят решило отшутиться или написать что-то наобум.

Если человек писал в первых пунктах списка что-то вроде “организую свою партию” или “придумаю план, как помирить все страны” или “сначала стану королем Люксембурга” — это было минусом. Каждый этот пункт сам по себе очень сложен. Для их достижения нужно много-много ресурсов и времени. Такой пункт списка — фейк, фикция, не настоящее дело в TO-DO листе. Текст “для галочки”.

Ответы вида “узнаю, кто сейчас Верховный Император Земли” или “прочитаю биографию Марка Аврелия” или “выясню, где учат гипнозу и запишусь на курсы” или “выпью сначала кофе” — я считал хорошими. Конкретные реальные действия, которые действительно можно представить в таком TO-DO списке.

В итоге, если было хотя бы 2 хороших ответа из 4 — я разговаривал устно с человеком. Если был 1 крутой ответ — тоже, пусть даже 3 других были отвечены плохо. Если был хотя бы 1 хороший ответ — просил попробовать еще раз и переделать задание.

И это отлично сработало для меня. За год из примерно 350 откликов, 145 сделали задание хоть как-то. Я поговорил устно где-то с 70-80 людьми. Наняли 5.

Конечно тестовое задание не 100% точный маркер. Я был готов к увеличенному количеству false negatives: когда я откажу кому-то, кто мог бы отлично подойти. Это было осознанное решение. Часть ребят, которым я отказал по результатам тестового — наверное отлично бы справились.

И конечно тестовое задание не может быть единственным способом поиска и отбора. Оно помогает найти тех, с кем стоит поговорить. После этого надо разговаривать и задавать нужные вопросы (например у нас после этого проходит 3 разных интервью: со мной, с другим продакт-менеджером и руководительницей саппорта).

Такой подход и опыт подойдет не всем. У разных компаний разные требования и ожидания. Вещи важные нам, могут быть не важны для других — это нормально. И в вопросах выше есть недостатки. Наверное кто-то скажет, что это вообще неправильно. Это тоже ожидаемо.

Но надеюсь, этот опыт будет интересен и тем, кто ищет себе в команду ребят и тем, кто ищет себе работу. Последним же немного очевидных советов.

Лет десять назад я поменял диск в своем Макбуке на SSD. Компьютер стал так быстро работать, что я почувствовал как будто меня обманывали всё предыдущее время. “Ого, а так можно было?”.

После того опыта возврат к “обычным дискам” стал для меня невозможен. Обычные компьютеры стали восприниматься очень медленными.

Это был один из тех моментов, когда ощущаешь полную смену ожиданий. Не очередное итеративное улучшение (“теперь лучше на 12%”), а новая отправная точка, которая переворачивает представление о том, как правильно. Инновация, в том самом, правильном смысле этого слова.

После этого мне доводилось испытывать это ощущение еще несколько раз. Первый iPad, Retina экран без видимых пикселей, Убер, доставка готовой еды за 30 минут — список можно продолжать, хоть он и не очень длинный. И кажется то, что делает Apple сейчас со своим процессором M1 — будет частью этого списка. Люди пишут, что всё ускоряется в 2-3 раза, а время работы от батареи вырастает до 20 часов! И это на первой версии процессора для десктопов.

Это не первый такой ход от Apple. Взять какую-то часть продукта и улучшить ее так кардинально, что ты уже не можешь воспринимать её по другому (то есть пропадут возможные альтернативы). Так что ты будешь использовать продукт целиком, закрывая глаза на недостатки остальных частей.

И скорее всего мы прямо сейчас наблюдаем ту самую “подрывную инновацию”, про которые писал Клейтон Кристенсен в “Дилемме инноватора”. И затронет она, конечно, в том числе и Intel.

Предположения на тему “почему Intel проспала этот скачок” можно строить разные. Вот одно из них от бывшего сотрудника:

As someone who worked on Intel’s phone chip: we definitely didn’t win it. We fucked it up twelve ways to Sunday. Why: giant egos. There were turf wars between Austin, Santa Clara and Israel over who would design it, and the team that won out had long since lost its best principle engineers and had no clue how to spin the architecture to meet the design win. Otellini’s hindsight hedge is pure spin: we knew the landing zone, we just didn’t know how to get there. And the aforementioned turf war guaranteed we didn’t get access to other teams’ talent. I’m bitter because it was a really fun team when I moved from Motorola to Intel Austin, and then it just corroded over political battles.

В конце концов все люди стремятся к базовым штукам: деньги, власть, известность. Вопрос в том, какой самый простой способ в компании к их получению.

Поэтому важно делать так, чтобы в компании создание новой ценности всегда было (по возможности) самым быстрым и простым путем к получению денег/власти/известности. А путь перераспределения уже существующей ценности не приводил к ним. Ну или хотя бы путь создания новой ценности был проще чем перераспределение.

Расшифровка подкаста с Charlie Songhurst — инвестором и бывшим head of strategy в Microsoft.

Самая интересная и главная мысль часового разговора про “Lessons from Investing in 483 Companies” проговаривается в самом начале. Речь про приоритеты своих пороков и добродетелей.

So, it’s a two part question, one is stack ranking the virtues: (1) working with people you like; (2) working on amazing problems; and (3) having impact. And then the three vices: (1) power, (2) money; and (3) fame. You can’t avoid them, but they have to be viewed separately. And it’s really trying to get at the differences between them. There’s no good answer, but there are definite good fit answers.

So, someone who’s interested in power tends to be better at execution. Someone’s more interested in money, tends to think more about some capital efficiency. I tend to avoid people interested in fame, but if you are doing something in showbiz, it would presumably be the number one criteria. If you think about the difference between impact, intellectual interest, working with people, you really get impression of where people are going to be happy and where they’re not going to be happy.

You also start to understand why certain organizations do so well. So, SpaceX if you think about it, stacks high on all three. It’s intellectually interesting. You’re working with amazing people. You have huge utilitarian impacts in the world. Whereas if you’re working at a FinTech, you’re less likely to survive that utilitarian positive impact.

A lot of people have negative utility from fame. A lot of people start with power and then when you push them it’s actually money but they don’t want to say it. This is more true outside of the US culture than it is in the US. It’s particularly true with Europeans. And so a lot of it is trying to get people to actually say what they truly believe, as opposed to say what they think they should say.

Это интересный взгляд — смотреть на свои желания от работы в разрезе пороков (деньги / власть / известность) и добродетелей (работа с людьми, которые нравятся / работать над крутыми проблемами / работать над вещами, которые имеют влияние на мир).

История про кнопку “Close and Comment” на Гитхабе. У комментария к issue есть две кнопки: “Close and Comment” и “Comment”. Было бы правильней написать “Comment and Close”, так как сначала будет запощен комментарий и только потом закрыта issue. Но это правильное изменение ведет к неправильным результатам. В исходном коде Гитхаба даже есть в этом месте специальный комментарий:

Hey there buddy, nice to meet you! I’m betting you’re here to fix the grammar of “Close and comment” and change it to the correct “Comment and close” - aren’t ya? HOLD UP! It’s totally irrational, but people get super confused when we use proper grammar. Almost like they have a little fit of insanity and only read “Comment” and not the “Close” part. So we use incorrect grammar to help people from making mistakes by accident. A little bit of grammar misuse, whole lotta experience improvement. Totally worth it.

Это интересное наблюдение. Не понимаю, правда, почему оно описано как что-то удивительное. Конечно люди быстро сканируют страницу и первое слово в кнопке воспринимается, как главное и единственное. “О, я увидел там слово Comment в начале — быстро ткну туда”.

Это можно увидеть самому, если просто посмотреть на две картинки и попытаться их быстро просканировать.

Потом кстати Гитхаб поменял текст с “Close and Comment” на “Close with comment”, сохранив и первый “close” и убрав логическую ошибку.