Декабрь 2018: правила интуиции, сговоры на аукционах, память повреждений тела и пчелиные танцы

Даниэль Канеман (который про Систему 1 и 2 и известную книгу “Думай медленно, решай быстро”) рассказывает про то, когда надо доверять интуиции: https://www.thinkadvisor.com/2018/11/16/daniel-kahneman-do-not-trust-your-intuition-even-f/

Он выделяет три условия, в которых интуиция работает.

§§§
Когда-то давно я писал это для нашей OPS команды. Верю в эти принципы и сейчас. Они применимы и в других областях.

Путь к крутым штукам
Путь к крутым штукам это всегда итерации. Небольшие улучшения, шаг за шагом. При этом важно помнить о глобальной цели — вызове. Если цель не вызывает эмоций, вдохновения и боязни, что не потянем, то это плохой вызов.

Проблемы как источник улучшений
Надо решать не только саму проблему, но причину проблемы. Нужны системные решения. Это означает, что надо записывать каждую проблему. Проводить пост-мортемы. Они не обязательно должны быть долгие и “тяжелые”, но они должны быть. Применять прием “пяти почему”. Решение не обязательно должно быть глобальным и решать проблему на 100%, надо всегда думать об соотношении затрат к результату.

Оповещения и прозрачность
Неизвестность и отсутствие контроля это всегда стресс. Поэтому молчание при кризисной ситуации, когда никто не знает, что вы делаете — плохо. Нужны оповещения и прозрачность: частые апдейты с объяснением ситуации, даже если это отвлекает. Пример: представьте, что вам отключили интернет или холодную воду и вы пытаетесь дозвонится в ЖЭК.

Коммуникация это эффективно. Говорить о своих проблемах - правильно. Говорить о своих достижениях - правильно.

Паранойя
Оптимизм при решении и исследовании проблем — это плохо. Надо быть предубежденным в плохую сторону. Иногда проблема не похожа на проблему. Это ОК всех достать, чтобы решить проблему.

Чеклисты и стресс
Мозг в стрессе при кризисе всегда отключается. Надо сделать кучу дел, но в таком состоянии легко все перепутать и забыть. Надо писать инструкции и чеклисты. Автоматизировать все, что надо. Проводить учения, симулирующие проблемы.

§§§
Очень хороший конспект книги “Crossing the Chasm” (есть на русском): https://www.facebook.com/aznakai/posts/2619653091379954

Книжка про то, что продукту сложно преодолеть шаг от “используется ранними early adopters” до “используется ранним большинством”. Адоптеры бросаются на новое и клевое. Раннее большинство же — более прагматично и хотят что-то, что качественно лучше чем то, что они используют сейчас. Вот этот переход и есть “пропасть”, которую многие продукты не могут преодолеть и стать массовыми решениями.

Автор говорит, что рабочее решение для преодоления способа такое: сосредоточится на узкой прослойке/сегменте ребят и сделать качественно лучшее решение именно для одного сегмента. Когда в этом сегменте произошел переход “раннего большинства” к продукту — можно идти в другие сегменты.

В конспекте больше про это. Ну и стоит прочитать (хоть она и суховата).

§§§
Читаю книгу по основам теории игр. Отдельная большая тема там посвящена аукционам.

Аукцион это по сути игра участников против организатора. У них разные цели. Организатор хочет получить с участников максимальную сумму, которую они готовы заплатить за предмет аукциона. Участники — наоборот, наименьшую.

Преимущество организатора в том, что участники не обладают полной информацией и конкурируют между собой, не обладая информацией о следующих действиях и мотивах друг друга. Именно поэтому обычно аукционные сговоры это уголовное преступление и преследуются. Любой сговор, то есть обмен информацией, резко снижает выигрыш устроителя аукциона.

Интересно, что достаточно самой минимальной информации для этого. Личные обсуждения и договорённости запрещены, но компании находят другие способы передать информацию.

В 1996 в Америке компания U.S. West активно конкурировала с компанией McLeod за лот 378 — лицензия на частоты в городе Rochester. Обычно ставки делают в круглых числах, но U.S. West внезапно поставила $313,378 и $62,378 за две лицензии в другом городе в Iowa, которые им до этого были не нужны, перебив там ставку McLeod. При этом сумма в этой ставке была очень завышена за эти лицензии. Чуваки из McLeod поняли намек, что это наказание за конкуренцию в Rochester и уступили там. При этом McLeod были нужны лицензии в Iowa, поэтому им пришлось перебить уже завышенную ставку там, то есть они потеряли деньги, а для U.S. West это наказание ничего не стоило (их ставку же все равно перебили).

Другая история была в Германии. Государство выставило на аукцион десять блоков частот. При этом было правило — каждая следующая ставка должна на 10% быть больше предыдущей. Компания Mannesman сделала ставку 18.18M дойчмарок на блоки 1-5 и 20M за блоки 6-10. Другой большой участник аукциона — T-Mobil — поняли намек. Штука в том, что 18.18M +10% это как раз 20M. То есть T-Mobil понял это как предложение поставить ставку 20M за блоки 1-5 (как раз на 10% больше и Mannesman не будет ставить в ответ) и не делать свою ставку за блоки 6-10 (Mannesman получает их за 20M). То есть разделить частоты пополам. Так и произошло, аукцион быстро завершился и каждая компания получила половину блоки по одинаковой низкой цене.

Короче, коммуникация между игроками — ключ в подобных вещах.

§§§
Я уже писал год назад про дилемму заключенного. Пост ниже будет интересен тем, кто знает что это такое.

Так вот, простая стратегия «Око за око с прощением» очень хорошо работает (по результатам соревнований) при повторяющихся играх. Все такие успешные стратегии удовлетворяли четырем условиям.

Прочитал тут интересную штуку. Оказывается, если нет ограничений на количество стратегий от игрока, то внезапно начинает хорошо работать другая стратегия. Выставляется большое количество стратегий одновременно, одна из которых главная (godfather), а все остальные вспомогательные (hitmans). Дальше работает следующая схема:

§§§
Гугл тут пытается сделать сделать еще одну “социальную сеть”, не сильно афишируя это Теперь B2C, для связи бизнесов и покупателей.

Интересный заход на поле Facebook Pages.

§§§
Открытие: пчелы передают информацию танцем. В улье есть пчелы-скауты, которые исследуют окружающее пространство и добывают нектар. Когда скаут находит хорошее место, то после возврата в улей она начинает танцевать. Танцем она сообщает расстояние до места (чем больше длится танец — там дальше лететь, 1s = 1km) и направление (угол танца равен углу полета от солнца). Чуваку за это открытие дали Нобелевскую премию.

Вот тут видео: https://www.youtube.com/watch?v=1MX2WN-7Xzc (посмотрите если не боитесь большого количества насекомых)

Самое интересно, что это дает возможность улью принимать сложные решения. Там работает такая же схема как и у нас в голове: голосование разных штук (пчел, нейронов) и выбор при достижении кворума.

Когда пчел в улье становится много, улей разделяется. Старая королева с частью улья покидает место, чтобы основать новый улей. Для этого надо выбрать новое место, от качества места зависит выживет ли улей зимой или нет. Так вот пчелы как один общий улей обладают способностью оценить множество мест вокруг и выбрать лучшее. Как это работает:

Этот подход дает возможность выбрать лучшее место и не зависит от ошибок конкретных скаутов. Важно отметить, что это работает так хорошо, потому пчелы генетически запрограммированы на общую цель (“найти лучшее место”) и одинаковые критерии (“место хорошее для одной пчелы — такое же хорошее и для другой”).

Короче пчелы и их алгоритмы это очень интересно. Я очень неожиданно для себя получил очень большое удовольствие от достаточно скучно-подробной книги про то, как пчелы делают такие выборы (у них там матриархат, драки королев между собой и тд — очень интересно): “Honeybee Democracy”. Также кто-то выложил PDF.

§§§
Очень классная статья на Хабре про автоматизацию процессов “Ад своими руками”: https://m.habr.com/post/433514/

Про то, как одни чуваки решили автоматизировать все процессы и чем это все закончилось (название статьи уже подсказывает, что все кончилось плохо). Несколько мыслей по этому поводу.

§§§
Мы весьма неплохо можем оценивать вероятности событий. Мы это делаем каждый день, принимая решения. Ценность возможной награды всегда зависит от вероятности ее получить, поэтому вероятности мы считаем быстро (но не всегда правильно, есть ситуации, когда наши эвристики ошибаются).

Проблема возникает, когда нам надо перевести ощущение вероятности в числа, в что-то, что мы можем использовать логически. Вот это мы делаем плохо. Я знаю три штуки, которые помогают это сделать, перевести ощущения в что-то более конкретное.

Каждая эта штука требуют необходимости симулировать в голове возможные события — это полезный навык. Также важно понимать, что это озвучивает внутреннюю вероятностную оценку в более конкретные штуки, но не гарантирует, что наша изначальная оценка была верна.

§§§
Интересная штука из теории игр, дилеммы заключенного и нейроэкономики. Если у нас есть большая группа в которой каждый может кооперироваться (то есть действовать и на благо группы, если все кооперируются, то каждый получает больше выгоды) или не кооперироваться (действовать только в личных интересах, если остальные кооперируются, а ты нет — ты получаешь бОльшую выгоду), то там происходит следующее.

При этом важная неочевидная штука. Если просто наказывать тех, кто не кооперируется, группа будет кооперироваться больше времени, но со временем тоже перестанет (просто чуть позже). Чтобы этого не произошло и группа была стабильной, надо “наказывать” и тех, кто не кооперируется и тех, кто не наказывает не кооперирующихся! (важно подчеркнуть, что “наказание” не “бесплатно” и наказывающий не получает прямой выгоды от него). И достаточно очень небольшой подгруппы “альтруистов”, чтобы вся большая группа стала кооперироваться.

Это интересно применяется на культуру компании. Для того, чтобы поддерживать правильную культуру при росте, получается нужно:

§§§
Цитата из одного эссе (категория #holyshitbiology):

In a 2011 paper on the medical effects of scurvy, author Jason C. Anthony offers a remarkable detail about human bodies and the long-term presence of wounds. “Without vitamin C,” Anthony writes, “we cannot produce collagen, an essential component of bones, cartilage, tendons and other connective tissues. Collagen binds our wounds, but that binding is replaced continually throughout our lives. Thus in advanced scurvy”—reached when the body has gone too long without vitamin C—“old wounds long thought healed will magically, painfully reappear.”1

Given the right—or, as it were, exactly wrong—nutritional circumstances, even a person’s oldest injuries never really go away. In a sense, there is no such thing as healing. From paper cuts to surgical scars, our bodies are mere catalogs of wounds: imperfectly locked doors quietly waiting, sooner or later, to spring back open.

Сама концепция, что наше тело помнит все повреждения, они закрыты коллагеном, который постоянно заменяется, но может и перестать при цинге, потрясающая.

(само эссе можно найти тут, но оно не интересное)

§§§
Есть одна штука, которую на мой взгляд многие не понимают. Она звучит весьма очевидно: “Не надо обижать людей, когда можно их не обижать”.

Например если ты менеджер и работаешь с большим количеством людей, то будут возникать ситуации, когда с тобой будут несогласны и тебе надо будет объяснять и пушать свое решение. Будут возникать ситуации, когда на тебя будут обижаться. Будут ситуации, когда тебе надо дать негативный фидбэк и он точно будет неприятен человеку.

Но таких сутуаций мало. И не нужно обижать никого, если это не точно необходимо. Мне кажется часто об этом не думают и обижают людей без причины, потому что это кому-то приятно или не хочется контролировать свои эмоции или это так повышает свою значимость. Это просто неэффективно. Нет ничего лучше для команды и хорошей культуры, чем не обижать людей, когда ты можешь этого избежать.

§§§
Вторая очевидная штука, которую я понял на своей шкуре: “не ругай никого публично”. Бывает, что ты недоволен кем-то и высказываешь это человеку публично, на глазах остальных. Во всех случаях, когда я так делал, это было ошибкой и я жалел, что так поступил.

Несколько причин.

Конечно, иногда (редко) бывают ситуации, что надо дать негативный фидбэк публично, чтобы послать сигнал всей команде “у нас так не делают”. Это редкая ситуация и как правило всегда можно такой фидбэк дать публично без фокуса на конкретную личность (“вот так делать неправильно, а вот так — правильно”).

Поэтому я стараюсь следовать простому правилу: “хочешь дать негативный фидбэк — договорись о встрече и скажи лично”.

↑ 👾 🚀