Интересно тут вот что — это очень умный продуктовый ход, который делает пиратство этой серии невозможным. Как было раньше: выходят новые серии, они расползаются по пиратским сайтам, очень много народа смотрит там. Новый же подход (по сути новый жанр интерактивного кино) это лок-ин на платформу. Ты не можешь скачать и посмотреть серию где угодно. Ты вынужден регистрироваться на Netflix. Я вот возобновил подписку, чтобы посмотреть.
Чуваки поменяли правила стандартной игры. Пока пираты не сделают реверс-инжиниринг этого формата и не создадут свой плеер (а это будет, если будут ещё такие фильмы), это стопроцентная защита от пиратства. Крутой ход.
Правило трех: https://www.johndcook.com/blog/2010/03/30/statistical-rule-of-three/ Автор рассказывает про быструю эвристику подсчета вероятности в определенных случаях.Допустим мы вычитываем книгу на ошибки и нашли 7 ошибок на первых 20 страницах. Мы можем предположить, что вероятность нахождения ошибки на странице 7/20 = 35% Но что если на первых 20 страницах ошибок не было совсем, какая вероятность ошибки на странице тогда?
Быстрое правило трех звучит так: если мы протестировали N кейсов и событие не наступило, то вероятность события cкорее всего меньше 3/N.
Для примера с книгой это 3/20, то есть вероятность ошибки на странице, с учетом того, что на первых 20 страниц ошибок нет — меньше 15%.
Важная мысль в статье “People with depression use language differently” и комментах на Hacker News, что депрессия может выражаться в абсолютистских взглядах на мир. Когда все только черное или белое. Если не идеально, то значит плохо. Когда все или омерзительно или прекрасно.При этом такие взгляды всегда привлекают внимание. Кого привлечешь размышлениями вида “ну может и эти правы, да и у тех есть право на мнение”. Про кровь-кишки-распидарасило привлекает больше внимания. Интересно, какой процент таких взглядов про “индустрия/страна/etc в говне, все плохо, все дебилы” вызваны именно депрессией, а не какими-то рациональными аргументами.
Переход дороги как стратегическая игра.В туристических районах Таиланда переход дороги это противостояние пешехода и водителя. Светофора нет, сплошной поток машин и скутеров. Водители не пропускают пешеходов. Это дуэль про то, кто даст слабину и отступит: машина остановится и пропустит или же пешеход не решится перейти в данный момент.
То есть и у водителя и у пешехода есть две возможности: ехать/идти или пропустить/стоять. При этом и водитель и пешеход сильно не заинтересованы в итоге “машина едет, пешеход тоже идет” — это приводит к аварии, которая никому не нужна. Расклад такой.
Получается машинам выгодно поддерживать репутацию “мы никогда никого не пропускаем”. Это такой стратегический ход. Если пешеход верит в него, то автоматически уходит от сильно невыгодной стратегии “идти, когда машина едет” к менее невыгодной “стоять и ждать”. Что и просходит в большинстве случаев.
Но есть стратегический контрход, который работает (я проверил). Надо поставить пешехода (cебя) в такую ситуацию, чтобы водитель поверил, что ты точно не выберешь ход “стоять”. В этом случае водитель выбирает между сильно невыгодной стратегей “ехать, когда пешеход идет” и менее невыгодной “пропустить”. И выбирает последнюю.
Работает это так: вытягиваешь руку в останавливающем жесте с раскрытой ладонью (как джедай в “это не те дроиды”) и начинаешь идти.
Главная мысль: не важно, останавливает ли водителей сам жест или нет. Важно, чтобы водители верили, что ты веришь в этот жест. Если они думают, что ты веришь в жест и поэтому начинаешь идти, то это достоверное обещание, что ты отказался от стратегии “стоять и ждать”, поэтому у них теперь есть только выбор “пропустить”.
P.S. Применяйте на свой страх и риск, люди иррациональны, теория игр и реальная жизнь все же разные вещи.
Прочитал в самолете книжку “The PayPal Wars: Battles with eBay, the Media, the Mafia, and the Rest of Planet Earth”. Про раннюю историю PayPal (2000-2002) и их борьбу с eBay до того, как eBay их купил. Книга меня настолько захватила, что я не уснул и проглотил ее за полет. В отличие от обычных “приглаженых” историй компаний, там описаны кризисы и их решения: PayPal шел от проблемы к проблеме, решал одну — появлялось еще две. Именно это делает эту книгу очень неожиданно хорошей. Всячески рекомендую каждому продакт-менеджеру.Первая штука, которая меня вдохновила в этой книге, это то как они боролись с eBay. В 2000 году PayPal был сравнительно небольшой новой компанией, а eBay уже был большим монстром. Продавцы начали активно использовать PayPal для оплаты аукционов, но eBay не был этому рад. У eBay был свой сервис Billpoint, который был похуже, но они его всячески пихали везде.
И вот PayPal смог в ситуации, когда платформа (eBay) против и имеет конкурента (Billpoint) стать на этой платформе первыми.
Они сфокусировались на eBay, сделали лучший продукт и построили очень хорошие отношения с eBay продавцами. Придумали новаторские для своего времени штуки:
- $10 за регистрацию (дало большую виральность)
- Тулза для автоматической вставки лого PayPal во все описания аукционов. Помогало мерчантам промотировать платежный метод и повышало узнаваемость среди покупателей.
- Сделали бота, который покупал штуки на eBay. Бот приходил, делал ставку на товар и говорил “я бот, покупаю для благотворительности штуки, но могу платить только через PayPal”. Это знакомило продавцов с Пейпалом, а факт благотворительности снижал неудовольствие от непрошенной активности бота.
Вторая штука, которая запомнилась, это пассивность eBay. Каждый раз, когда eBay делал какой-то шаг, чтобы прижать PayPal, то до конца не дожимали или сдавались из-за публичного шума.
- Пейпал активно использовали ботов на платформе, eBay так их и не запретил.
- Как-то eBay ограничил размер стороних логов в описании аукционов, PayPal испугались, что листинги с PayPal лого начнут блочить и мерчанты начнут удалять их лого. Но eBay не дожал и разрешил оставить старые листинги.
- Потом eBay сделал так, что когда создаешь аукцион, то метод оплаты по дефолту всегда выбран Billpoint (а не последний выбранный как раньше). Использование Billpoint начало расти. PayPal поднял бучу среди eBay продавцов и написал им мол “есть шанс, что Billpoint будет выбран ошибочно у вас — единственный способ защититься это позвонить в eBay и закрыть Billpoint аккаунт целиком”. Из-за бугурта какого-то количества мерчантов eBay откатил это изменение.
- Потом eBay сделал eBay Stores. Когда мерчант может иметь свою витрину и показывать только свои вещи. Оплата только через Billpoint. PayPal снова поднял бучу, пригрозил иском и eBay опять отступил! Хотя иск скорее всего бы затянулся на несколько лет и убил PayPal.
- После этого eBay сделал eBay Checkout, унифицированный способ собрать данные о покупателе, например его адрес, после выигрыша аукциона (у них раньше все это делал сам продавец вручную). В процессе этого Checkout рекомендовался Billpoint. Опытные eBay продавцы, у которых были уже свои процессы, взбугуртнули опять, стали шуметь и заставили eBay сделать опцию для отключения этой фичи. А PayPal в свою очередь сделали бота, который помогает ее автоматически отключать! (так как PayPal собирал ebay пароли у мерчантов)
Такое ощущение, что eBay не хватило смелости идти до конца. Что там не нашлось человека с неистовым желанием победить PayPal, а вместо этого все боялись “как бы чего не вышло” и неуклюже пытались что-то сделать. Поучительно.
P.S В 2011 eBay запретил использовать любые сторонние платежные системы для оплаты аукционов.
В рамках антимонопольного кейса против Microsoft в 2000 году часть внутренних документов стала доступна публике. Один из этих документов — вот этот постмортем разработки первой версии MS Word для Windows: http://antitrust.slated.org/www.iowaconsumercase.org/011607/8000/PX08875.pdfУ MS уже был Word для Mac и они решили сделать версию для Windows. Разработка первой версии заняла 5 лет (c 1984 до 1989) и проект был признан провальным. Пост-мортем посвящен размышлениям, что же пошло не так.
Сам документ достаточно тяжело читать (плохой скан) и я его рекомендую только тем, кто действительно любит почитать чужие пост-мортемы. Выделить же хочу несколько цитат:
This would have worked out quite well had it not been for the excessive demands of the then Director of Applications Development, Jeff Harbors. Jeff continually hounded Ford for better schedules and more results. He treated the development schedule as a contract between the deve1opment team and himself and he really let us know when we did not live up to our end of the bargin. To make the situation worse, he questioned every estimate made on the schedule, resulting in a tighter schedule that could not be meet.
…
During a development team meeting in early March Jeff made perhaps his biggest mistake when he got up and told us that the Opus team was the worst team in Applications Development. This, combined with the long project duration, the continual pressure of being behind schedule, and the upsets in leadership, contributed to destroy the team’s spirit. This lack of spirit or team synergy is evident right up through the time when we finally did ship. The team became apathetic and burnt out.
…
The methods of scheduling used were fatally flawed. A schedule should be considered a tool used to predict a ship date, it should not be considered a contract by development. Because there was so much pressure to meet the schedule, development got into a mode which Chris Mason refers to as “infinite defects”. Developers get credit every time they can check a feature off, so they are more inclined to mark off their current feature and go on even though it really is not done. There was a prevailing attitude of the “testers will find it” when thinking about potential bugs in code being developed. In many cases they did find it, and that is what caused our stabilization phase to grow from the expected 3 months (which is a pretty random number anyway), to 13 months. Because every task was cut to the bare minimum, performance work that should have been done was neglected until the very end of the project, reducing what we could do in a reasonable amount of time.
…
The idea that a schedule is God leads to infinite defects, as explained above. Also, the belief that a schedule must be ambitious so that the development team will work hard is severely misguided.
Весь мой опыт говорит о том, что проекты без заданной цели и дедлайна проваливаются. Они “закисают”, застаиваются и начинают бесконечно тянуться. Обратная сторона — если на больших проектах давить сроки, воспринимать их как “контракт” и никогда не сдвигать, то есть шанс, что сделают полный отстой и проект также не будет завершен.
Где граница, которая отделяет дедлайн как полезную штуку для проекта от дедлайна как штуки, которая убивает проект? Сжатые сроки как способ создать здоровый стресс (когда мало времени мы все как правило становимся весьма креативными) и сжатые сроки как нереалистичные границы, которые всех демотивируют? Я не знаю и об этом точно стоит подумать.
Но две вещи я думаю уже стоит обозначить.
- Срок/дедлайн должен быть про “выпустить продукт/фичу”, а не про “сделать фичу”. Выпустить = сделать доступным для пользователей.
- Должен быть какой-то противовес, который будет задавать планку качества. Если такого противовеса нет,будет сильный крен в “быстро сделать, чтобы хоть как-то успеть”.
Есть перевод на русский “Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками”. Но за перевод не ручаюсь, так как читал на английском, судя по быстрому взгляду обороты переводили весьма тяжеловесно — делайте на это поправку.
Я обычно очень скептически отношусь к книгам про переговоры и “сейчас мы вас научим Как Заключать Сделки”. Но эту прочитал с интересом и мне понравилось. Одна из причин: куча примеров и историй из жизни. Автор, Крис Восс, был переговорщиком у ФБР. Это все заставляет с большим доверием относится к рекомендациям книги.
Советы его сводятся вот к какому списку (выжимка из книги):
Важна эмпатия и раппорт с собеседником. Подход “я ща тебя задоминирую” и “я тут все знаю” работает плохо. Это не битва аргументов. Мы не знаем ничего, у нас только предположения, которые надо протестировать. Мы должны излучать спокойствие, уверенность. Улыбка на лице. Фокус исключително на собеседнике. Не торопиться, голос ниже и медленнее (в терминах автора “голос диджея ночной программы”).
Хорошо работает зеркалирование: просто повторяешь последние 2-3 слова собеседника. Вызывает эмпатию и люди раскрываются. Это возможность сказать “нет”, не говоря прямо “нет”. Пример: “Вы должны сделать эту штуку” — “Извините, сделать эту штуку?”. После зеркаливания — сделать паузу.
Хорошо работают лейблы: обозначить вслух ситуацию, эмоции, страхи, проблемы собеседника. Это снижает их стресс, повышает раппорт. “Мне кажется, вы …”, “«По всей видимости, у вас…”. После лейблинга — сделать паузу.
Не надо пушать собеседника на ответ “Да”. Вместо “Да”, что часто означает “Да-да, отстаньте уже”, надо добиваться “Все верно / Все так и есть” (that’s right). Другой подход: префразировать одни и те же вопросы, чтобы получить ответ “Да” несколько раз (три раза).
А еще лучше работает вызывать ответ “Нет”. Когда собеседник говорит “нет”, он чувствует, что контролирует ситуацию и находится в безопасности. Пример вопроса для почты, если вас игнорят: “Have you given up on this project?”. “Нет” можно добиться задав глупый вопрос или специально неправильно залейблить их ситуацию.
Компромиссы это плохо, надо их избегать. Это часто плохая сделка для обеих сторон.
Фразы “это будет честно / справедливо” и “это нечестно / несправедливо” очень сильные. Могут сильно помочь, так и навредить. Если применяют их к вам, не поддавайтеcь, спросите разъяснений (“почему вы думаете, что это честно/нечестно”).
Хорошо работают искусственные дедлайны в переговорах (заставляет принимать импульсивные решения).
Хорошо работает установка якоря: дать заведомо сильно заниженную или завышенную штуку в переговорах (задает эмоциональный якорь, реальный оффер выглядит привлекательнее).
Люди боятся что-то потерять больше, чем рады приобритениям. Показать, что собеседник что-то потеряет. Если вы боитесь потерять или не заключить сделку — это ставит вас в невыгодную ситуацию.
Хорошо работает слушать и слушать много. Кто слушает, тот получает информацию. Слушающий контролирует разговор.
Надо задавать открытые вопросы и избегать закрытых (на которые можно ответить да/нет или просто дать число). Хорошие открытые вопросы начинаются с “Что..?” и “Как.. ?” Вопрос вида “Как же я должен сделать это?”
Открытые вопросы “Как же я могу себе это позволить?”, “Как я смогу это сделать?”, “Как же я должен сделать это?” (How can I do that?”, “How am I supposed to do that?”) это возможность сказать “нет”, не говоря прямо “нет”.
“Почему..?” — надо избегать, так как звучит обвиняющие. Исключение: вопросы, которые побудят собеседника защищать что-то, выгодное нам. “Почему вы вообще можете решить работать с нами?”.
Если вас атакуют вербально, не отвечайте эмоциями. Успокойтесь и задайте открытый вопрос, попросите прояснить.
У собеседника всегда может быть команда за ним, которая влияет на его решения. Эту команду и ее мотивации надо учитывать.
Обращайте внимание на эмоции, тон голоса и выражение лица собеседника. Если они не совпадают со словами — что-то не так, надо выяснить.
Хорошо работает использовать и называть свое имя: начинают видеть в тебе живого человека.
Использование местоимений может показывать влияние человека. Если часто говорит про “я”, “у меня”, “мое” — возможно влияния мало. А когда “они”, “мы”, у нас" — возможно много.
В переговорах нужно искать “черных лебедей” — неизвестные штуки, которые могут быть сильным рычагом влияния. Для этого надо пытаться понять собеседника, его образ мыслей. Обдумывать и обсуждать со своей командой услышанное (вдруг вы что-то пропустили). Если кто-то действует странно или нерационально — скорее всего мы чего-то не понимаем/знаем, там могут быть “черные лебеди”.
Личные встречи всегда работают лучше всех (чем письма, звонки, переписка).
Люди больше готовы соглашаться с теми, кто на них похож (культурно или как-то еще). Ищите общие штуки.
Система Аккермана для того, чтобы торговаться. Установить заранее цель (конечную цену, которую вы готовы заплатить). Предложить сначала 65%, потом 85%, 95% и наконец 100%. Последнее число должно быть не круглое. Опционально в конце можно дать еще что-то нематериальное. Все это создает ощущение, что вас полностью “выжали”.
Другой подход к торговле: просто стоять на своем и не сдвигаться. На возражения и контр-предложения отвечать “Спасибо, предложение очень щедрое. Я так хотел бы согласиться. Мне так жаль, но я не могу себе позволить эту цену”.
К переговорам нужно готовиться: описать цель (best case), что мы знаем о ситуации (что хочет собеседник,почему, зачем мы здесь и так далее). Определить открытые вопросы и лейблы. Какие вопросы нужны, чтобы понять как влияет команда за собеседником на сделку (“Как это повлияет на остальных участников вашей команды?”, “Что ваши коллеги считают своей главной задачей в этой области?”). Определить, что может cорвать сделку (Всегда есть, кто против. Надо фокусироваться на возможных потерях собеседника и задавать вопросы вида “Что произойдет, если вы ничего не сделаете?”, “Как сделка повлияет на текущее положение вещей?”, “В чем ваш самый большой челлендж?”). Определить нематериальные штуки, которые мы можем дать.
Когда общаешься с “зубастым” и опытным переговорщиком, то очевидно он читал те же книги (и еще другие!) и опыта у него больше. Поэтому полезно представить — вот мой собеседник тоже следует этим рекомендациям, как я могу от этого защититься?
Думаю надо детектить три штуки:
- Если ты говоришь сильно больше собеседника — это проблема.
- Если тебе в ответ зеркалят твои слова или задают вопросы вида “Как же я могу это себе позволить?” — тебе на самом деле говорят “нет”. Более того, на тебя перекладывают решение проблемы, которую на самом деле решать должен собеcедник. (приятно чувствовать контроль и силу решить чью-то проблему, но здесь ты решаешь чужую проблему за свой счет — ловушка)
- Надо помнить всегда свою цель, держать ее. Если чувствуешь, что в течении разговора цель меняется (и ты теперь согласен на что-то другое) — возможно что-то идет не так.
А вот интересный пример из реального мира. Сложный интерфейс по дефолту скрыт и устройство дает тебе три очевидные кнопки (включить и поменять температуру). Но если хочешь чего-то посложнее, залезть в детали — ОК, можешь зайти в продвинутый интерфейс, который не доступен сразу.
Обычно когда надо например оценить дату завершения проекта, прикидывают сроки в случае благоприятного расклада. Ребята с (болезненным) опытом и пониманием, что мы всегда оптимистично оцениваем сроки — прикидывают как благоприятный расклад, так и правдоподобно неблагоприятный.
Подход SPIES улучшает оценки и судя по экспериментам весьма неплохо. Работает так:
- Сначала разбиваем весь спектр возможных значений на сегменты
- Оцениваем каждый сегмент отдельно
- Исходя из общей таблицы выводим общую оценку.
Такой подход заставляет оценить и учесть каждый исход отдельно.
Например мы прикидываем срок выполнения проекта. Мы точно знаем, что срок больше 0 недель и точно меньше 6 недель (точнее вероятность что выполнение затянется больше чем на 6 месяцев так низко, что им можно пренебречь) Составляем сегменты и прописываем каждому сегменту вероятность:
- 0-1 недель: 3%
- 1-2: 10%
- 2-3: 50%
- 3-4: 30%
- 4-5: 5%
- 5-6: 2%
Получается, что с вероятностью в 90% (доверительный интервал) проект займет от 1 до 4 недель. И с вероятностью в 80% — 2-4 недели.
Нам сложно оценивать вероятности в их такой форме, поэтому каноничный SPIES предлагает каждому сегменту выдавать не вероятности, а баллы. При этом не обязательно, чтобы сумма баллов равнялась 100. Также важно, чтобы выбранные баллы отображались визуально все вместе (как графики), изображения помогают нам сравнивать выставленные баллы друг с другом и это помогает нам сделать оценку.
Например как-то так.
Это можно сделать как через специальный готовый инструмент так и в табличке — баллы легко переводятся в проценты (конкретное значение для сегмента поделить на общую сумму баллов). Да и построить графическое отображение можно через графики.
Подробнее про систему от ее авторов можно почитать вот тут (английский).
Понравился пост “Недипломированный менеджер”.Начал читать книгу “Superforecasting” с мыслью “вот сейчас мне расскажут про разные техники прогнозирования”. На самом деле про конкретные техники не рассказали, вся книга про образ мыслей, который помогает оценивать будущее. Авторы убедительно рассказывают, что этому образу мыслей можно научить и это, основываясь на данных экспериментов, улучшает качество прогнозов. Можно считать неплохим дополнением книги “Black Box Thinking” / “Принцип “черного ящика”.5. Самые частые мои управленческие ошибки.
Путать экстраверсию с социальной адаптивностью. Это прямо моя ахиллесова пята. Я не первый раз нанимаю бурных, энергичных, талантливых, общительных, снова и снова ожидая в них найти гибкость, и снова и снова ее там не нахожу.
Подозревать за всеми нераскрытые амбиции и пытаться их раскрыть. Я сужу по себе и так и не могу поверить, что кому-то хорошо не в позиции главного.
Недооценивать роль «души компании». И насколько важного человека можно из него создав, дать ему возможность профессиионального роста, несмотря на отсутствие амбиций.
Но вот что я научилась делать эффективно, так это обнаруживать отсутствие гибкости, не путать это с отсутствием компетенций, не биться головой в стену, и расставаться.
Особенно отметил для себя две мысли:
- Если человек идентифицирует себя с какой-то идеологией, догматами, большими идеями — он будет хуже предсказывать будущее (на уровне рандома или даже еще хуже). Такие люди адаптируют свидетельства под свои большие идеи, игнорируют противоречащие факты, выстраивают истории вокруг больших идей. Но при этом такие люди и их предсказания более популярны — всем нравятся уверенность, стройные и простые истории.
- Мы часто, не осознавая это явно, подменяем сложные вопросы простыми. На простые вопросы проще отвечать. Такие подмены надо стараться отслеживать. Пример: на вопрос “нет ли у нас проблем с продакшеном?” отвечать “обращений от пользователей не было”. Тут сложный вопрос с кучей неопределенностей подменен простым вопросом “были ли обращения?”. Очевидно, это два разных вопроса и ответ на второй, не отвечает на первый.
Сама книга переведена на русский. А тут есть отличные и подробные заметки (английский)
Контринтуитивная штука про видео-звонки с ноутбука: надо смотреть не на собеседника, а на камеру.Это супер-непривычно, в обычной беседе никто не смотрит над головой собеседника. Но вот в видео-звонках, наоборот, если смотреть в глаза на экране — для собеседника ты будешь смотреть ему в рот (так как камера выше его глаз). Вместо этого надо смотреть в камеру.