Отличная статья про то, как появляются слухи в компаниях.
Вообще многие беды от неумения четко коммуницировать свои мысли. Особенно это опасно, если это руководитель / лидер. Штука же в чем:Если о чем-то умолчать или недоговорить, то это вызывает неизвестность, неопределенность. А наш мозг не любит неопределенностей, он любит причинно-следственные связи, понятные истории.
Поэтому любая неопределенность будет объяснена. И кем-то оно объяснено максимально негативным способом. Так начинаются слухи и мифы. А негативные мифы весьма устойчивы.
Неясности в коммуникации возникают на мой взгляд как правило из-за трех вещей:- Непонимание, что любая неизвестность будет кем-то трактоваться в негативную сторону.
- Нет времени подробно писать и объяснять. (“Я руководитель и у меня нет времени все объяснять подробно, просто делайте так”)
- Непонимание, что у людей совершенно другой контекст и они не знают того, что знаешь ты.
Первые две штуки очевидны, третья интересна.
Я опять же убежден, что большинство руководителей переоценивают понимание их командой целей, виденья, принципов, проектов компании. То есть руководитель все это понимает и как-то представляет в голове, исходя из этого например что-то пишет и говорит. И думает, что это понятно и убедительно. На самом деле у команды может быть другое понимание, другой контекст и вообще непонимание каких-то вещей, очевидных руководителю. Поэтому то, что написано руководителем всеми может восприниматься как “опять менеджеры чудят”.
Не знаю насколько понимание мною этих штук ведет к более четкой коммуникации от меня. Тут со стороны команде видней.
Но я стараюсь придерживаться следующих правил, когда надо что-то рассказать или объявить об изменении.
1. Должна быть история.
Так как мы везде любим искать и додумывать истории, надо историю всегда давать свою, чтобы избежать придуманных. Ну и вообще мы любим истории, они убедительней. Любая мало-мальски фиговая история лучше чем ее отсутсвие.
2. Всегда объяснять решения: зачем и почему.
Объяснять, почему было принято то или иное решения: причины. Что оно не спонтанно, а за ним стоят размышления. Это особенно важно, если решение не поддерживается всеми. Объяснять, зачем было принято решение: какую ценность оно нам принесет.
3. Явно отвечать на страхи.
Выписать какие страхи может вызвать объявление или изменение, явно ответить на них — объяснить, почему боятся не надо.
4. Не бывает “слишком просто” или “слишком подробно”.
Если кажется, что вы слишком “разжевали” - это значит, что в самый раз.
5. Писать суть в самом начале и дублировать ее же в конце.
Бить все на понятные логичные абзацы, иначе сложно читать. Тут кстати рекомендую книжку про пирамиду Минто. Как структурировать написанные штуки и выступления.
6. Четкие формулировки, не допускающие двойных толкований.
Любая нечеткая формулировка ведет к неправильному толкованию.
Этим штукам следовать сложно и я часто делаю фигню тоже. Но стараюсь не забывать.
Про интерфейс стиральных машин.
Whoever ran product design for this hates humanity with a special kind of burning anger — @craigmod
Стиральные машины это конечно всегда ад. Я у своей выучил две программы и пользуюсь только ими, так как разбираться в отличиях остальных друг от друга это то еще занятие.
Полезно время от времени смотреть на этот твит и стиральные машины. Полезно для эго. Напоминает, что родной и понятный тебе интерфейс для твоего пользователя это вот именно такое “непонятный ад с крутилками”.
Статья в которой доступно, понятно и с гифками объясняют что такое архивация и как она работает.“Compression Decompressed”: http://unwttng.com/compression-decompressed (английский)
Как бонус понятно рассказывают что такое “Колмогоровская сложность”.
Эволюционный биолог разбирает известный “манифест из Гугла про гендеры”: https://www.quora.com/What-do-scientists-think-about-the-biological-claims-made-in-the-anti-diversity-document-written-by-a-Google-employee-in-August-2017/answer/Suzanne-SadedinИнтересен этот разбор и комменты к нему (в них есть интересные аргументы против) именно цивилизованной дискуссией вокруг темы. Так как обычно это все сводят к наклеиванию ярлыков, дегуманизации несогласных и ярой пропаганде своей точки зрения.
Сценка — дизайнер обсуждает с продакт-менеджером скетчи:Все знают про закон Годвина — чем дальше длится дискуссия в интернете, тем больше вероятность, что упомянут Гитлера. А в бесконечной дискуссии Гитлера упомянут точно.– Ну-ка, покажи, что получилось! – попросил Гунька, когда Незнайка окончил портрет. Незнайка показал.
– Да разве я такой? – закричал Гунька в испуге.
– Конечно, такой. Какой же еще?
– А усы зачем нарисовал? У меня ведь усов нету.
– Ну, вырастут когда-нибудь.
– А нос почему красный?
– Это чтоб было красивее.
– А волосы почему голубые? Разве у меня голубые волосы?
– Голубые, – ответил Незнайка. – Но, если тебе не нравится, я могу сделать зеленые.
– Нет, это плохой портрет, – сказал Гунька. – Дай я его порву.
– Зачем же уничтожать художественное произведение? – ответил Незнайка.
Гунька хотел отнять у него портрет, и они принялись драться.
Тут в местной локальной фейсбук-группе, которую я читаю, запостили саркастический высмеивающий пост, которые многие стали воспринимать серьезно. Это напомнило мне про другой “закон” — Закон По. Звучит он примерно так:
Без смайликов или другого явного обозначения юмора невозможно пародировать фундаментализм, экстремизм, глупость, радикальные идеи и разных фриков так, чтобы кто-либо не принял бы эту пародию за подлинное сообщение.
Подробнее можно почитать в этой статье.
И кстати хочу напомнить, что как правило спорить в интернете бессмысленнно.
Вот у нас в Эквиде есть список стран, который мы показываем пользователям. Список стран мы давно взяли из стандарта ISO 3166-1.Оказывается обычный стандартный список стран может быть причиной претензий пользователей. Есть много спорных территорий, правильное название которых важно для многих.
А если ты работаешь со всеми миром, то нет очевидного решения — как поступить. Навскидку вспоминается несколько случаев.
- Еще до Эквида я работал в X-Cart. В списке стран у X-Cart была “Югославия”. Чувак заявил, что мы оставили там Югославию как политический жест (“ну вы же русские”) и протест против разделения этой страны на Словению, Хорванию и другие. (На самом деле забыли обновить)
- В Эквиде пришел чувак из Тайваня и стал говорить, что “Taiwan, Province of China” это неправильно. Что они не часть Китая, а отдельная страна. (Убрали часть с “Province of China”)
- Потом был чувак из Израиля, которому не понравилось название “Palestinian Territory, Occupied”. Он был не согласен, что это оккупированная территория. (Поменяли на “Palestinian Territory”, в 2012 году уже после этой истории стандарт ISO поменял название на “State of Palestine”)
- Чувак попросил добавить в список Южную Осетию, так как Россия признала это государство. (Показали как переименовать какую-то другую неважную страну — чувака это устроило)
- В списке у нас был Saint Martin — это такое маленькое островное почти-государство. Пришел чувак из Sint Maarten - это чуваки из второй части острова — тоже почти-государство — и попросились в список, потому что обидно — “те есть, а нас нет”. (Добавили)
- Ну и Крым конечно. В какой стране должен показываться этот регион, если вы работаете одновременно и в России и на Украине?
Короткая, неплохая статья, вся суть которой сводится к “We are stubborn on vision. We are flexible on details.”
Уже давно меня занимает тема осознанности.В это слово вкладывают разные значения и вокруг этой темы крутится много йогов и коучей. Я далек от этой эзотерики и понимаю “осознанность” по своему.
Наше мышление - результат долгой эволюции. Наш мозг приспособлен выживать в плохих условиях и быстро реагировать, когда всей информации нет. Поэтому наши решения зависят от эмоций и реакций миндалевидного тела, от предыдущего опыта и “накатанных” нейронных связей, от стремления “срезать углы” и принять решение быстро в условиях недостатка информации.
Это приводит к тому, что мы принимаем неверные, не рациональные решения. Действуем по привычке, неэффективно, плохо оцениваем последствия. Многие поступки мы совершаем не задумываясь о них, они просто происходят “как бы сами”.
Осознанность, для меня, это думать за границами привычки и готовых, привычных путей. Принимать верные решения, которые двигают меня к моим настоящим целям. Действовать эффективно, правильно. Осознавать свои действия, их причины, цели и последствия.
Я стараюсь добиться этого, задавая себе вопросы.
- Зачем я это делаю? Какая моя цель, чего я хочу добиться?
- Почему я это делаю? Какие причины побудили меня делать это?
- Почему я делаю так, а не иначе? Есть ли другой путь сделать это? Будет ли он лучше?
- Я принял решение и оно мне нравится. А какие минусы у него?
- Приближает ли действие или поступок меня к моим целям? Это важно? Принесет ли это мне пользу?
- Почему я решил, что я прав? Если бы это мнение озвучил другой - согласился бы я с ним? Не защищаю ли я что-то, потому что не хочу признать ошибку или что был неправ? 7.Думал ли бы также (про кого-то, про чужое мнение, про поступок), если бы на том месте был мой друг или я сам?
Эти вопросы помогают осознать многое о причинах своих мыслей и поступков. После ответов на эти вопросы у меня получается принимать более правильные и осознанные решения.
Конечно это сложно. Задавать такие вопросы себе — сложно. Менять свое мнение — сложно. Признаваться в своих ошибках — сложно. Действовать быстро, пытаясь принять правильное решение — сложно. Написать список вопросов — легко, вот применять это в жизни — сложно.
Зато это позволяет надеяться, что я-рациональный иногда принимаю решения, а не мои эмоции/искажения за меня.
Недавно я в Твиттере спросил — У вас есть убеждения, про которые вы не говорите вслух, потому что “не принято” и “боюсь, что подумают”?У вас есть убеждения, про которые вы не говорите вслух, потому что "не принято" и "боюсь, что подумают"?
— Eugene Kaznacheev (@qetzalcoatl) August 14, 2017
(опрос)
Интересно это по двум причинам.
~70% людей не говорят все, что думают. Во-первых представляете себе уровень самоцензуры у нас всех. Во-вторых — из 10 людей, которые вас окружают, 7 думают что-то неожиданное для вас.
~30% людей считают, что они верят только в что-то, что социально приемлемо сейчас. (да, есть люди, которые не стесняются вслух говорить убеждения, даже если они не приняты в обществе — но таких ребят очень-очень мало)
Каждое поколение были общепринятые убеждения, которые считались нормой, но потом — нет. Отношение к рабству, курению, гендерным различиям, прическам и так далее — всегда были вещи, которые потом оказывались смешными, неправильными, ужасными, хоть и были привычны в свое время.Я убежден, какие-то из текущих общепринятых убеждений будут лет через 30-40 считаться неприемлемыми, дикими, неправильными. А то, что “не принято” сейчас — нормой.
Поэтому стоит задуматься — если ВСЕ ваши убеждения сейчас социально приемлемы, какой шанс, что у вас так все совпало и все эти же убеждения будут так же социально приемлемы и через 40 лет? Я думаю шанс невелик.
Получается вы верите не в то, что правильно — а в то, что вам сказали. Что безопасно. Что приемлемо.
Поэтому если все ваши убеждения можно свободно произнести вслух в обществе — скорее всего вы недостаточно критичны.
Оказывается все, что я рассказывал выше про убеждения уже написал (на порядок лучше!) Пол Грэхем: http://www.paulgraham.com/say.html“Five Leadership Hacks”: http://randsinrepose.com/archives/five-leadership-hacks/Неплохая статья.
У того же автора кстати есть книжка Managing Humans. Порекомендовал бы ее любому начинающему менеджеру в IT. На русский увы не переводилась.
А вот эта статья очень крутая. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team”:https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
Чуваки исследовали команды, чтобы определить, почему одни команды успешные, а другие — нет. В результате поняли, что:
As the researchers studied the groups, however, they noticed two behaviors that all the good teams generally shared. First, on the good teams, members spoke in roughly the same proportion, a phenomenon the researchers referred to as ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking.’’ On some teams, everyone spoke during each task; on others, leadership shifted among teammates from assignment to assignment. But in each case, by the end of the day, everyone had spoken roughly the same amount. ‘‘As long as everyone got a chance to talk, the team did well,’’ Woolley said. ‘‘But if only one person or a small group spoke all the time, the collective intelligence declined.’’
и
Second, the good teams all had high ‘‘average social sensitivity’’ — a fancy way of saying they were skilled at intuiting how others felt based on their tone of voice, their expressions and other nonverbal cues. One of the easiest ways to gauge social sensitivity is to show someone photos of people’s eyes and ask him or her to describe what the people are thinking or feeling — an exam known as the Reading the Mind in the Eyes test. People on the more successful teams in Woolley’s experiment scored above average on the Reading the Mind in the Eyes test. They seemed to know when someone was feeling upset or left out. People on the ineffective teams, in contrast, scored below average. They seemed, as a group, to have less sensitivity toward their colleagues.
и
Within psychology, researchers sometimes colloquially refer to traits like ‘‘conversational turn-taking’’ and ‘‘average social sensitivity’’ as aspects of what’s known as psychological safety — a group culture that the Harvard Business School professor Amy Edmondson defines as a ‘‘shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking.’’ Psychological safety is ‘‘a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up,’’ Edmondson wrote in a study published in 1999. ‘‘It describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people are comfortable being themselves.’’
То есть,
Надо давать другим чувакам говорить и высказывать мнение. Если кто-то один все время говорит, “задавливает” остальных, имеет громкое мнение по каждому вопросу — люди боятся высказывать свои мысли.
Эмоциональный интеллект важен, надо уметь чувствовать эмоции и настроение друг-друга по невербальным признакам. (ну то есть если случайно повел себя как мудак — заметишь и извинишься)
Важна атмосфера безопасности, когда каждый может смело принимать рискованные решения, не бояться ошибок, признать свою неправоту или уязвимость. Атмосфера доверия и уважения.
Какой-то чувак сделал записи с этого курса: краткая выжимка всей сути. Очень интересная штука, если нет времени прослушать сам курс.
→ http://telegra.ph/Learning-How-To-Learn-08-25
А вот еще одна выжимка этого же курса, уже на русском: https://medium.com/@annmiro/learning-how-to-learn-7523a357d845
(спасибо, @ann_miro)
Интересный тред от ex-Director of Design в Uber про humanistic design.
Я про подобную штуку писал в прошлом.
Есть книги у которых одна мысль на все страницы. Когда-то автору пришла в голову клевая идея и вместо того, чтобы написать хорошую статью-две, он решает заработать и размазывает идею мелкием слоем по 300 страницам. Терпеть не могу такие книги.А есть статьи, когда автор сыпет интересными мыслями в каждом абзаце. Такие статьи хочется перечитывать время от времени. Такие статьи люблю.
Вот например такие.
Две неплохие статьи про найм.“The Idea Person”: https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/the-idea-person-e08e36f9024dЕще раз про то, почему идеи сами по себе так мало значат.
А стоит быть тем, кто:
- Someone who knows that good execution is 90% of what makes anything succeed.
- Someone who values getting shit done.
- Someone who honors the craft of getting shit done well.
- Someone who recognizes that in order to make the idea live, she must inspire others to also want to make the idea live, through a combination of planning, research, critical thinking, and effort.
- Someone who fights the devil in the details every single day.
- Someone who does not pat herself on the back when the idea is good, but only when the incarnation of the idea is good.
- Someone who does not flinch at the possibility that her idea may not be good enough.
- Someone who soldiers on through the hard, the repetitive, the frustrating, the boring, all for the sake of making something real.