This sparked and interesting memory for me. I was once working with a customer who was producing on-board software for a missile. In my analysis of the code, I pointed out that they had a number of problems with storage leaks. Imagine my surprise when the customers chief software engineer said “Of course it leaks”. He went on to point out that they had calculated the amount of memory the application would leak in the total possible flight time for the missile and then doubled that number. They added this much additional memory to the hardware to “support” the leaks. Since the missile will explode when it hits it’s target or at the end of it’s flight, the ultimate in garbage collection is performed without programmer intervention.
Если решение временное и достигает своей цели, то его неоптимальность или “костыльность” может быть допустимым.
И кстати часто хорошее и быстрое решение для 80% случаев лучше, чем идеальное и сложное для 100%.
Ну вот например нам надо адаптировать онбоардинг в зависимости от того, запустился у продавца магазин или нет. Простая проверка: магазин запустился если или все TO-DO шаги визарда отмечены как сделанные (их продавец отмечает как сам как сделанные) или же в магазине продаж больше чем на $200.
Не идеальная эвристика, будут cлучаи, когда она не сработает. Но она достаточна хороша и проста для большинства случаев, чтобы не изобретать что-то сильно сложнее.
Вторая лучшая штука, которая может случится с руководителем — это возможность поработать с действительно хорошим опытным человеком, который этому руководителю “репортит”. После этого мир разделяется на “до” и “после”.Приходит понимание, что когда ты просто даешь задачу или проблему, а она делается быстро, хорошо, в срок и полностью — это абсолютно нормально. Что можно отдать какую-то область, не волноваться про неё и там всё будет хорошо. Что ребята будут знать больше чем ты и сделают нужные штуки лучше.
Мне повезло, что у меня такой опыт был (и есть). После такого опыта и понимания задаётся внутренняя планка, понимание “как правильно”. Это помогает создавать крутые команды и не быть толерантным к посредственностям.
А первая лучшая штука — это поработать с другим хорошим опытным руководителем.
В феврале 2020 меня позвали в подкаст Make Sense поговорить про тему, которая меня очень интересует — онбоардинг. Поговорили про то, когда onboarding не нужен, мотивацию пользователей, high intent и low intent пользователей, дефолтные настройки, предварительные вопросы, инструкции, трение, опросы-дуршлаги и самое важное.Получилось отлично. Послушать можно на Soundcloud, Apple Podcasts, Яндекс.Музыке или Overcast.
Сам я предпочитаю текст. Поэтому можно почитать расшифровку нашего разговора. Несколько цитат.
Ваша задача — объяснить пользователю, что именно с вашим продуктом он станет лучше, показать ему путь к тому, чтобы стать лучше, научить, как по этому пути пройти, и давать ощущение, что он все ближе к своей цели. Самое важное — он должен быть ближе к своим целям, а не к вашим.
…
Смысл в том, чтобы убрать вещи, которые блокируют уже замотивированных пользователей, готовых заплатить вам за продукт. Это самая быстрая штука, которая сразу принесет эффект.
9,000 слов, чуть больше часа разговоров →
Каждая компания в какой-то степени дисфункциональна: имеет нарушенные процессы и потерю эффективности на каких-то этапах.Само по себе это не проблема. Идеальных систем, без потерь энергии в процессе, нет.
Главное, чтобы вся система двигалась к именно нужной цели (а не к чему-то другому) и дисфункция была меньше чем дисфункция конкурентов.
Когда компания растет, то в ней возникают группы людей (“отделы”, “команды”, “офисы”, даже иногда один человек), которые занимаются какой-то областью и только определенными задачами. Получается на вход задачи могут идти от разных ребят, но именно эта группа делает их и определяет приоритеты.В этой ситуации важно, чтобы у этой группы людей были и работали четыре инструмента:
- Явный, известный и доступный путь для того, чтобы добавить новую задачу в общий список.
- Периодический и стабильный процесс триажа: отсматривания всех задач и их приоритезация, исходя из последних данных.
- Явный, известный и доступный путь для того, чтобы понять где в очереди сейчас моя задача (“а сколько задач перед ней”, “а когда примерно начнут и начнут ли?”)
- Прозрачная информация о том, кто работает сейчас над этой задачей или кто сейчас за нее ответственен. “На чьей стороне мяч”. Кому писать, если есть вопросы или надо увеличить приоритет задачи.
Этих 4-х штук достаточно, чтобы снять все основные боли и проблемы, связанные с этой группой.
Любая простая этическая система так или иначе уязвима.Возьмем например утилитаризм (часть консеквенциализма). Он говорит, что поступок хороший, если увеличивает “всеобщее счастье, благо всех людей”.
Есть разные подходы у тому, как считать это “всеобщее счастье”.
Если считать общую сумму, то это утилитаризм суммарного (total utilitarianism).
То есть цель — максимизировать общую сумму счастья всех живущих людей. Но это также означает, что решение убить миллиард людей на Земле, всех их знакомых и родственников, а потом добавить на Землю такое же количество клонов / новых людей — не злое действие, так как общая сумма счастья не изменится. Также это означает, что добавить большое количество новых людей с очень низким уровнем счастья — доброе действие, так как опять же это увеличивает общую сумму счастья.
Есть подход с утилитаризмом среднего (average utilitarianism).
Тут цель — максимизировать средний уровень счастья всех живущих людей. Это вроде решает проблемы с предыдущими примерами, но создает новые. Максимизация среднего означает, например, что этично предпринимать действия, которые приводят к максимальному увеличению счастья у небольшой группы за счет не такого сильного понижения у всех остальных — ведь общее среднее увеличится. (То есть среднее у чисел 8, 10, 20, 15 меньше чем у чисел 6, 7, 15, 50). Также это означает, что уничтожение людей с уровнем счастья сильно ниже среднего — правильно. Что между выбором между добавлением в общество одного очень страдающим человеком или cотней тысяч живущих чуть менее среднего — надо выбирать первый, он меньше понизит среднее.
А Карл Поппер предложил другой подход: не максимизацию счастья, а минимизацию страдания (negative utilitarianism).
Он считал, что страдание и счастье асимметричны. Один сильно страдающий человек не “компенсируется” одним сильно счастливым человеком, поэтому цель — убирать именно страдания. Это приводит, например, к тому, что лучше когда все умеренно несчастны, чем когда большинство счастливо, но есть очень несчастные.
Можно по разному крутить и придумывать. Считать смерть несчастьем с очень большим знаком. Смотреть на долговременные последствия. Считать, что добавление человека в общество это “нейтральное” событие, которое не увеличивает общее счастье (“лучше сделать человека счастливым, чем нового счастливого человека”).
Но каждый подход будет так или иначе уязвим.
Наверное потому, что попытки придумать четкие простые правила “как правильно” для изначального сложного, бессмысленного и иногда жестокого процесса развития нас как вида — занятны, но тупиковы.
Я не думаю, что в нас есть какая-то изначальная высокая и сложная цель жизни. Мы — сложные структуры, исходная задача которых — всего лишь передать себя дальше. Это и есть наша исходная и простая цель. Для более эффективного достижения этой цели мы научились хорошо себя самогипнотизировать и строить большие красивые песчаные замки на твердой земле. Да так эффективно, что теперь верим, что эти замки и есть цель. И это делает достижение исходной простой цели еще эффективней, вот в чем парадокс!
Так что простые этические системы это забавно и интересно. Это хорошая эвристика для обыденных действий. Но и также это и уязвимая штука, которая не является незыблемой единственной правдой, которую надо найти и она даст тебе ответ на то, как же всегда правильно поступать.
Занимательная история о том, как в Эквиде появилась возможность добавить магазин на Фейсбук.
В конце сентября 2009 Эквид был публично запущен. Мы начали понемногу расти, улучшать продукт и экспериментировать с продвижением. Для продвижения мы пробовали разные хаки и эксперименты (продвигать “по настоящему” никто тогда у нас в команде не умел), часть из которых с треском провалилась, а часть стала сильным источником роста на многие годы вперед. Например сделанный из “говна и палок”" (вот буквально) плагин для WordPress, цель которого изначально была только в том, чтобы появиться в WordPress Plugin Directory, дал неплохой начальный поток пользователей. А потом развился до невероятных высот, стал очень полезным, сделал нас заметными в WordPress экосистеме и по сути провалидировал будущую стратегию роста через сторонние app markets различных CMS и сайтбилдеров.
Одна из штук, которые мы пробовали, чтобы об Эквиде узнали — стартап-конференции. В апреле 2010 (5 месяцев после запуска) мы прошли отборочный тур и попали в финал конкурса стартапов конференции The Next Web в Амстердаме вместе с 24 другими ребятами. Это было круто: первая такая крупная конференция, первое упоминание на Techcrunсh!
В финале конкурса надо было запитчить свой стартап. Но также надо было рассказать про какой-то эксклюзив. Про три новые штуки, которые мы анонсируем прямо со сцены.
Мы сели думать про то, что же такого нового анонсировать там. Времени было очень мало, а хотелось рассказать про что-то крутое.
Мы как раз работали над запуском платного плана (до этого был только бесплатный план без ограничений). Хорошо, а давайте анонсируем запуск платного плана! Первая штука есть.
В то время мы говорили, что работаем в beta режиме — чтобы было меньше претензий из-за возможных неполадок. На логотипе был бейдж “beta”. Решили — а давайте уберем с логотипа бейдж “beta” и скажем, что мы уже вышли из беты. Отлично — вот есть и вторая штука и только логотип надо обновить!
Третья штука родилась совершенно случайно в ночной переписке между Русланом(CEO Эквида) и мной.
Тогда уже можно было добавить Эквид-магазин на Фейсбук. Я обнаружил как это сделать и опубликовал инструкцию (ссылка на Internet Archive, может потребовать VPN из России) уже спустя месяц после нашего запуска. Но это требовало многих действий и создания своего собственного Фейсбук-приложения.
И в обсуждении у меня родилась мысль — а что если сделать одно приложение для всех и дать возможность добавить магазин на Фейсбук без всех этих долгих шагов? Это была достаточно случайная идея.
Но решили это сделать и команда в рекордные сроки создала первую версию. Там все было весьма просто, но можно было сделать самое главное: добавить Эквид-магазин на Фейсбук без всяких сложных шагов. Эту штуку и анонсировали третьей.
В итоге на конкурсе мы заняли второе место (первое заняли какие-то ребята с виртуальной примеркой одежды). Из любопытства я прокликал финалистов того года — все кроме пары компаний сейчас мертвы.
Но хоть мы и не победили на конкурсе, это была долгосрочный выигрыш для продукта. Мы сделали приложение для Фейсбука и это очень сильно повлияло на всю компанию. Это приложение в будущем стало супер-драйвером нашего маркетинга. Из-за Facebook commerce про нас писали технические блоги, брали интервью, даже написала крупнейшая бумажная газета USA Today. Достаточно быстро в область FB commerce пришло много других ребят. Мы выдержали борьбу с лидером этой ниши Payvment, обогнали его и в итоге купили их пользовательскую базу. Cо временем Фейсбук сделал свою возможность показывать товары и наше решение устарело. Нам пришлось пройти сложный путь получения доступа к новому API и полную переделку интеграции.
Интересный путь (и это только самое-самое основное, в процесе было всякое — от случайного бана приложения неисправным ботом до упоминания на F8). Невероятные вложения всей команды, чтобы все сработало и мы этого достигли.
И вот, спустя 9 лет, возможность загрузить свои товары на Фейсбук и Инстаграм по прежнему одна из самых популярных наших возможностей и пользователям она очень нравится. Путь еще не закончен.
Это стало для нас очень хорошим драйвером роста и известности. Было время, когда нас знали как “ребят, которые позволяют сделать магазин на Фейсбуке”. И до сих пор эта фича для нас великолепно работает (хоть мы ее и переписали наверное целиком уже раза три).
А все из-за весьма случайной идеи, придуманной в ночном чате. Идеи, чьей единственной целью на тот момент было то, чтобы сделать что-то очень быстро и круто выглядящее для конкурса стартапов.
Интересная модель SCARF (статья на английском), которая описывает штуки, которые важны людям в социальном взаимодействии.Когда б вы знали, из какого сора
Растут стихи, не ведая стыда.
Взаимодействие с другими людьми для нас важно. Мотивация нашего социального поведения в основном сводится к минимизации угроз (боль, проблемы, негативные эмоции) и максимизации вознаграждения (что-то хорошее, ценное, позитивные эмоции). Причем часть решений принимают те же области мозга, которые служат для базовых нужд выживания. То есть социальные потребности обрабатываются так же, как потребность в воде или еде.
Авторы статьи раскладывают социальный опыт человека на пять областей и рассказывают, как каждая область может влиять на увеличение уровня угрозы или вознаграждения.
Области такие:
- Status / Статус
- Certainty / Определённость
- Autonomy / Независимость
- Relatedness / Связанность
- Fairness / Справедливость
Status / Статус
Статус — это наша важность в обществе. Мы постоянно неосознанно контролируем наш текущий статус относительно других и его изменение.
Атака на статус воспринимается как нечто болезненное. Многие споры вызваны восприятием слов или действий как угрозы статусу. Когда угроза существует, мы можем защищать даже глупую позицию, лишь бы воспринимаемого “падения статуса” не произошло.
Негативный фидбэк (особенно публичный) тоже может восприниматься как угроза статусу. Оценки людей. Пренебрежительное отношение.
В свою очередь публичный позитивный фидбэк, вежливость, уважительное отношение — увеличивает воспринимаемый статус человека. Обучение новому, достижение целей — тоже увеличивает его (похоже мы оцениваем себя тем же способом, что и остальных, поэтому сравнение идет с “собой прошлым”).
Ну и статус это не игра с нулевой суммой, когда для поднятия своего статуса надо чей-то понизить. Особенно в сообществах, которые могут сравнивать себя с другими сообществами (“Мы все тут крутые, не то, что вон те, которые не с нами”).
Certainty / Определённость
Определенность — это наша способность предсказывать будущее. Мы постоянно ищем паттерны вокруг, чтобы максимально эффективно предсказывать, что случится в ближайшем будущем. Когда предсказание правильное — нам хорошо.
Неопределенность вызывает в нас отклик, который перетягивает на себя внимание от остальных важных вещей.
Определенность и распознавание привычных паттернов нам приятны (и увеличивают уровень допамина). Подозреваю это одна из причин, почему все любят мемы (много мемов, но один шаблон).
Даже определенность, что все будет не очень хорошо, может быть лучше, чем полная неопределенность. В условиях же полной неопределенности даже дата, когда все будет немного более понятно, лучше чем ничего.
Так что рассказ про планы, ситуацию, объяснение целей и правил игры, размышления о возможных последствиях — убирает неопределенность и улучшает жизнь.
Autonomy / Независимость
Независимость дает ощущения контроля над событиями вокруг и своим окружением. Ощущение возможности выбора.
Если у нас нет контроля и выбора — это ощущается негативно. Право на свои решения — ощущается позитивно.
Например стресс в ситуации, когда у нас есть ощущение контроля(“мы что-то можем сделать”) будет переноситься проще. А тот же стресс в ситуации “я беспомощен” быть очень деструктивным.
Даже небольшое увеличение в независимости (“могу выбрать цвет стен”) дает позитивный эффект. А если есть ситуация стресса, то лучше считать, что контроль у нас есть, даже если его на самом деле нет. Так что не стоит смеяться над теми, кто закупает гречку при пандемиях — люди пытаются эффективно справится со стрессом и это им помогает.
Relatedness / Связанность
Связанность — это ощущение безопасности с другими людьми. Ощущение их друзьями, а не врагами.
Если мы общаемся с другом, которому доверяем, если он/она — часть нашего “внутреннего круга” и похожи на нас — нас это радует. Если мы ощущаем принадлежность группе, на которую можно положиться — тоже.
А нахождение в кругу незнакомых или непохожих людей, ощущение исключения из группы (“я тут не свой, они меня не принимают”) — нам не нравится. Остракизм может быть очень болезненным.
Решение “свой” или “не свой” мы принимаем быстро. И к “не своим” мы относимся по другому, например сильно меньше испытываем эмпатию.
Личное общение на неформальные темы, выделенный ментор — готовый друг из коммьюнити, small talk, алкоголь, общие цели или общие враги — все это увеличивает уровень связанности в коммьюнити.
Поэтому важно общаться лично, особенно с теми, кого еще не знаешь.
Fairness / Справедливость
Справедливость — это ощущение, что обмен (чем угодно) между людьми ведется честно и договоренности не нарушаются.
Если мы видим или подозреваем обман, то мы воспринимаем это как что-то плохое. Говорят, что справедливость выработана эволюционно и мы получаем удовольствие от наказания нарушителей справедливости. Мы испытываем праведный гнев при виде несправедливости и готовы из-за этого делать разные вещи.
Ощущение несправедливости может возникать из-за неполных данных. Поэтому прозрачность, коммуникация, объяснения, четкие правила для всех и ясные ожидания — помогают убрать ощущение несправедливости там, где её и не было.
Резюмируя.
SCARF — структура, которая раскладывает социальное взаимодействие на пять различных областей: статус, определённость, независимость, связанность и справедливость. Каждая область может влиять как на воспринимаемый уровень угрозы, так и на уровень вознаграждения.
Через эту модель можно посмотреть на свое взаимодействие с другими (“что сейчас мне нравится и нет в каждой области, чего мне не хватает”), на взаимодействие себя с командой и взаимодействие внутри команды. Как и любая модель это всего лишь удобный упрощенный образ, но это интересный подход, чтобы понять больше о себе и наших взаимодействиях.