Апрель 2020: слепое пятно идентичности, проблема пяти почему, людоеды хороших идей и секрет успеха Zoom

Наша идентичность — это наше слепое пятно.

У каждого человека есть набор идентичностей. Мы идентифицируем и выражаем себя через связь с какими-то явлениями, идеями, обществами, действиями.

“Я слушаю рок, я люблю Набокова, я болею за Реал, я русский, я люблю раскрашивать миниатюры, я люблю оперу, я испанец, я либерал, я патриот, я христианин, я женщина, я работаю в IT, я всегда пишу тся/ться правильно” — каждый пункт из этого случайного набора может быть основой для идентичности.

Отсутствие чего-то тоже определяет форму. Если из листа вырезать круг — мы получим новую форму: лист с дыркой. Идентичности могут строится и на отрицании. Если перевернуть примеры выше, то добрая их часть по прежнему сможет быть основой для идентичности.

Хороший способ узнать о своих или чужих очевидных идентичностях “на поверхности” — спросить “расскажи немного о себе, всё что хочешь?” и послушать.

Во многом именно идентичности определяют и направляют нас. Мы растем и идентичности прилипают к нам, одновременно укрепляя образ себя (“я действительно существую и настоящий”), но также лишая нас гибкости.

Наша идентичность — наше слепое пятно. Как и в случае с саккадами, для поддержания непрерывной реальной настоящести любая несостыковка или проблема в области нашей идентичности будет игнорироваться или трактоваться предвзято. Если что-то угрожает идентичности — угрозу надо устранить.

Мы замечаем такие вещи у других. C удовольствием смеемся над примерами “лицемерия” и “несостыковок” у людей с неприятными нам идентичностями. Но как и со слепым пятном — его легче заметить у других, чем у себя. И чем сильней идентичность, тем больше слепое пятно.

Наша идентичность — наше слепое пятно. И как с нашими собственными слепыми пятнами в глазах, мы ничего с этим не можем сделать. Мы не можем взять и перестать идентифицировать себя через наши действия, идея или предпочтения.

Конечно, слепое пятно сложно обойти. Конечно, очень легко убедить себя, что твои идентичности уже на “мета-уровне”, что ты за этим следишь и всё замечаешь. Мета-проблема слепого пятна в том, что оно мешает заметить ситуации, когда слепое пятно срабатывает. Но всё же стоит про это помнить и напоминать время от времени себе, что наша идентичность — это наше слепое пятно.

Мы зависим от мнения окружающих. Мы постоянно отслеживаем чужое мнение и свой относительный статус в группе. Для нас это очень важно и так глубоко прошито внутри, что бороться с этим — заранее проигрышное занятие. Тут у нас выбора нет. Но выбор есть в других штуках. Нельзя бороться “в лоб”, но можно применить хитрость.

Так что не нужно бороться со своими глубинной прошивкой “в лоб”. Можно попытаться переопределить какие-то вещи и это изменит весь результат.

Я думаю у популярности техники “пяти почему” и “blameless” подхода есть один эффект: вера в то, что правильный процесс может всё исправить и решение любой проблемы — правильный процесс.

Это не всегда так.

Часто проблемы вызваны какими-то недостатками системы или человеческими ошибками. Ошибки это естественно, тем более в условиях неопределенности или кризиса. Винить человека в ошибках — нельзя. Поэтому “blameless” культура, пост-мортемы, техника “пяти почему” позволяет перестать разговаривать об ошибках людей и начать разговаривать о недостатках системы. Это дает право людям ошибаться, а отсутствие страха ошибки это очень важно для компании.

Это правильный подход. Но его обратная сторона в том, что он побуждает думать, что всё может быть исправлено правильным процессом или нужной системой. А с этим я уже не согласен.

Есть штуки, которые нельзя исправить дополнительным процессом, системой или защитой. Их можно исправить только правильными людьми. Если вы управляете кофейней, то лучший способ иметь всегда иметь чистые чашки-кружки — наверное нанимать людей, которых грязные чашки будут бесить. Если вы организовываете техническую поддержку, то лучший способ иметь хорошие ответы — не какой-то специальный процесс проверки сообщений, а правильные ребята, которые хотят помочь клиентам.

Дополнительный процесс, который может быть задуман для исправления какого-то класса ошибок, может начать замедлять всех. Из-за небольшого количества неподходящих людей и попыток как-то “процессно” скомпенсировать их неподходящесть, у всех остальных ребят (или у системы) возникает необходимость делать дополнительные шаги. Появляются “накладные расходы”, трение, ненужная работа.

Так что иногда (кстати весьма редко) всё же дело в людях не на своем месте. И главная задача “системы” в таких случаях — сделать этот факт явным. А главная задача “процесса” — помочь находить нужных людей, определять их на собеседовании, научить правильным принципам. А не пытаться как-то исправлять всё, добавляя новые и новые проверки и защиты.

Понравилась мысль (ссылка на Твиттер тред):

The way I think of it now is: you never compete against Google. You compete against a PM at Google, who works 9-5 (sorry!), doesn’t care 1/100th as much as you do, and has 70 lawyers on his back and 6 months of meetings every time he wants to do something.

Конечно не стоит недооценивать большие компании. Гигантские рекламные бюджеты, готовый трафик и аудитория, сетевой эффект, известный бренд — всё это им помогает.

Но при этом там сидят такие же люди. Причем часто люди, которые менее мотивированы, думают о другом, работают в вязкой негибкой среде большой корпорации.

Так что конкурировать с большими ребятами точно возможно. Не нужно их бояться.

P.S. Через пару месяцев после запуска Эквида Гугл выпустил свой продукт с точно таким же месседжем и целью. Ну и как вы понимаете, мы еще существуем, а тот продукт — нет.

Сервис для видео-конференций Zoom — это невероятно хороший продукт с очень плохим интерфейсом. Звучит парадоксально, но эти две штуки не противоречат друг другу.

У Zoom сложный и непонятный интерфейс. Куча лишних странных кнопок. Нелогичные решения. Мешанина информации. Если вы увидите Zoom в первый раз, то не разберетесь в большинстве его возможностей. Большие проблемы на каждом экране, в каждом элементе.

При этом Zoom невероятно успешный продукт. 10M DAU еще до карантина — это не жук чихнул. А рост с 10M до 200M DAU за несколько недель это что-то невероятное.

Мое предположение: такой успех, несмотря на ужасный интерфейс, вызван тем, что в Zoom невероятно качественно сделан “золотой путь”: основной сценарий использования.

Любой, кто часто созванивается по конференц-связи с видео, знает, что на звонке на 10+ человек всегда у кого-то проблемы со звуком или видео. “Стив, мы тебя не слышим”. “Меня слышно?” “У Питера проблемы с коннектом к конференции”. (Вот отличный сайт, кстати, для “вьетнамских флешбеков” про такие звонки)

Zoom же дает возможность начать звонок с одной простой ссылкой и этот звонок всегда работает с первого раза. Всегда. Даже если на звонке 100+ человек. Я могу представить сколько усилий было вложено, чтобы всё всегда работало в куче разных конфигураций и с разным уровнем связи. Сколько потребовалось усилий на то, чтобы обойти баги операционных систем, разных драйверов и т.д.

То, что Zoom — нативное приложение этому сильно помогает. Дает больший контроль и возможности для автоматического решения возникающих проблем.

Вот например Zoom автоматически определил, что у меня по какой-то причине пропал звук. Меня просят ввести админский пароль и быстро “перезапускают” звуковую систему — всё сразу начинает работать. В этой же ситуации другие, не нативные решения не смогли бы спасти ситуацию и мне бы пришлось перезагружать весь компьютер.

Многие странные решения Zoom, за которые его критиковали, были вызваны именно желанием максимально упростить и облегчить путь к началу звонка.

Например встроенный веб-сервер на компьютере пользователя слушал запросы к себе (по “localhost”) и если понимал, что открыли страницу начала звонка (на ней вызывалась картинка или JS с локального компьютера по адресу, где работал внутренний веб-сервер), то сразу запускал нативное приложение со звонком. Сомнительное решение с точки зрения безопасности, но зато позволяет убрать запрос браузера “вы точно хотите открыть это приложение”? У всех остальных такой вопрос и шаг был — а у Zoom нет (потом их заставили эту штуку убрать и вернуть запрос).

Или другая история, когда Zoom устанавливался без нажатия на кнопку Install. Когда скачиваешь приложение Zoom и запускаешь, то они устанавливали Zoom через скрипты, которые надо использовать для начальной проверки “а можно ли установить”? Обход правил, да. Но также убирает лишние клики для установки и наверняка помогает в ситуациях с корпоративными компьютерами, когда “устанавливать новый софт запрещено” (а Install ведь никто не нажимал) или “нет root доступа” (а он и не требуется). Всё ради максимально быстрого и беспроблемного запуска первого звонка.

Нативное приложение настолько важно для Zoom, что они максимально скрывают наличие веб-версии — а она есть! Если открыть страницу начала звонка, когда тебе предлагаю скачать или запустить приложение, отказаться от запуска приложения и тыкнуть на любую ссылку во фразе “If nothing prompts from browser, click here to launch the meeting, or download & run Zoom”, то покажется небольшая ссылка на веб-версию. Опять же, спасая ситуацию “пользователь не смог установить или запустить приложение”. Приложение на запускается или не устанавливается, пользователь снова вернулся на ту же страницу — давайте ему дадим доступ к звонку хотя бы через урезанную версию в браузере.

Конечно есть и другие причины успешности Zoom. Бесплатная хорошая версия, вирусный эффект (“я люблю Zoom и пригласил на звонок 5 человек — все они теперь знают, что Zoom существует”). Еще более ужасный интерфейс конкурентов (на фоне Webex, GoToMeeting даже интерфейс Zoom — окей)

Но я всё же думаю, что основа успеха — невероятно качественный и отполированный главный (“золотой”) путь: от клика на ссылку до участия в звонке, когда все друг друга слышат и видят при любых условиях и качестве связи. Это оказалось важнее чем непонятный интерфейс.

Для продукта важен дизайн. И именно дизайн (в широком смысле) главного пути оказался тут решающим.

Интересная история создания eBay от человека, который наблюдал за ней с самого начала. Помимо забавных фактов (сайт eBay.com был изначально не про аукционы, а про вирус Эболы) и ожидаемых штук (никто не верил в успех, всё было сделано из говна и палок), я отметил один момент про реакцию основателя eBay Pierre Omidyar на запуск конкурента от Yahoo (а в то время это был грозный соперник).

I asked Pierre what to say when investors asked. I felt sorry for him. He kept his famous cool and said that first, Yahoo would learn that if a seller isn’t willing to pay a modest listing fee, they have junk to list which would tarnish the site. Second, the buyers wanted to go where the sellers are and the sellers wanted to go where the buyers are. eBay had amassed both.

Тут важен первый пункт про дополнительный барьер. Обычно дефолтный подход к онбоардингу — это максимальное упрощение. Убрать всё возможное трение на пути к цели. Но есть ситуации, когда это может работать в обратную сторону.

Например, когда качество получаемого результата у пользователя важно для общего успеха продукта (а не только успеха пользователя). Как в цитате выше — небольшая плата за размещение товара в маркетплейсе резко повышает качество размещаемых штук. Барьером могут быть и усилия: для того, чтобы продавать на Amazon нужно пройти много шагов и специальным образом оформить свои товары. Для продаж на Instagram, специальные люди должны посмотреть и одобрить твой магазин и Instagram аккаунт, они должны быть качественные.

Другой возможный пример — дейтинговые сайты. Барьер на вход в “маркетплейс”, то есть например требование фотографий и описаний, это общее увеличение качества платформы (“тут какие-то люди интересные”).

Понятно, что это также зависит от соотношения спроса и предложения. Если на твоем маркетплейсе совсем нет продавцов, то дополнительные барьеры на вход только усугубят положение. Но если их достаточно для того, чтобы позволить себе потерять какую-то их часть, то барьер может сильно улучшить общее качество платформы.

Возвращаясь к примеру с дейтингом — я бы предположил, что дейтинговые сайты обычно имеют различные требования для мужчин и женщин (где требования = что нужно сделать, чтобы алгоритм начал тебя предлагать/показывать). Для мужчин сильно строже (например к качеству фото и т.д.), так как их обычно сильно больше в дейтингах, чем женщин.

Если качество результата отдельного пользователя не влияет на качество всего продукта (“если начинающий чувак в редакторе плохо обработал фотографию, то это ЕГО плохой результат, не влияющий на Фотошоп”) — то входной барьер не нужен, наоборот — стоит максимально упростить вход.

А если качество результата отдельного пользователя меняет восприятие качества всего продукта(и у нас пользователей больше определенного минимального количества), то барьер, усложнение онбоардинга могут увеличить качество продукта и в итоге увеличить количество пользователей.

Некоторые отличные решения и идеи можно находить очень простым и “дубовым” способом: перебором.

Вот например к нам в Эквид приходят пользователи с разным бэкграундом и целями. И пользователи находятся в разные моменты времени в разных состояниях: кто-то только начинает, а кто-то уже успешен. Всем этим ребятам надо показать “дэшбоард”: входную страницу. И конечно хочется, чтобы эта страница была разная для разных ребят.

Когда я сел придумывать разные состояния, то сразу потерялся и чувствовал себя ошеломленным: как придумать и удержать в голове такую сложную схему?

Помог перебор. Я построил большое дерево всех решений/событий/атрибутов высокого уровня через которые проходит пользователь. Это дало список конечных состояний. И большая задача свелась к набору небольших и более простых задач вида “вот есть такое состояние, что лучше всего показать человеку в нем?”

Вот пример (очень низкое разрешение, так это реальные данные) дерева и состояний одного из элементов дэшборда: 9 cостояний (а до оптимизаций и вырезаний ветвей, которые оказались ненужными — было штук 12). Вряд ли я смог сразу придумать их с нуля.

Такая же штука может работать и с идеями. Есть определенные метаморфозы, которые можно применять к любой существующей идее, чтобы получить другую.

Например:

То есть выбор между агрегацией “ресурсов” у одного поставщика (это просто получить всё сразу в одном месте) и сегментацией — разделением “ресурсов” между множеством ребят.

Все эти (и другие подобные — их можно придумать еще) перестановки не гарантируют, что новые идеи будут хорошими или что они сработают. Но они помогают генерировать новые идеи из существующих.

Так что перебор это вполне рабочий инструмент для создания нового.

Про гуманизм, идеи и людоедов.

В любом гуманистическом течении/идее неизбежно будет небольшой процент людоедов. Эти людоеды будут говорить те же правильные лозунги, но они движимы ненавистью к определенной группе людей и их желание: “есть” эту группу. Гуманистическое течение для людоедов это удобная штука, чтобы поедание людей не вызывало осуждения (“я ем людей не просто так, а только плохих и за дело”)

В общественном течении и объединении чаще всего самые радикальные ребята становятся самыми известными.

Взвешенная точка зрения не интересна, не цепляет, сложно объяснима. Радикальная точка зрения — ярка, цепляет, объединяет вокруг себя (мы vs. они).

Чем радикальней точка зрения, тем лучше она объединяет людей. Это “защита” от внешнего мира. Поэтому и так живучи верования про плоскую Землю или лечение СПИДа отбеливателем. Хочешь создать крепкую секту — выбирай самую ебанутую идею.

Со временем радикальных идей становится больше. Чтобы стать заметнее — надо быть радикальнее среднего радикала. Это отбор, который радикализирует и поляризует идею.

А людоеду просто быть радикалом. Людоед ненавидит определенную группу людей и любит их есть. Это делает его заметнее. Радикал-не-людоед заведомо проиграет радикалу-людоеду.

Статья про пару хороших эвристик подсчета вероятностей.

Если же событие происходит 2×N раз — вероятность хотя бы одного исхода будет ~86%.

А 3×N раз дают ~95% вероятность.

Например если мы кидаем кубик и ждем единицу (вероятность ⅙), то вероятность получить единицу после 6 бросков — ~63%, 12 — ~86% и только 18 бросков дают уверенные ~95%.

Один из выводов в том, что если результат какой-то действия зависит и от случайности (и мы оцениваем ее вероятность в ¹/N), стоит попробовать сделать это 3×N раз перед тем как решать, что “я это сделать не могу”.

Эта эвристика, кстати, является той же самой, что и правило трех. Только применена по-другому.

Это например интересно влияет на распределение проблем. Допустим в год возникает 365 несвязанных друг с другом проблем, требующих решения. По одной проблеме на день. Это значит, что в среднем чуть больше трети дней будут совсем без проблем. Другая треть будет иметь одну проблему в день. А вот где-то четверть дней будет иметь сразу несколько проблем сразу. “Что-то всё навалилось”.