Август 2019: теория информации в Death Note, борьба Netflix с Blockbuster, книги для менеджеров и загадка повторяющихся цифр в банковских СМС

В каждом продукте есть Золотой путь: самое главное, ради чего его используют. Ядро, суть, что-то, без чего все остальные штуки поверх не имеют смысла.

Например в Booking это заказ отеля и успешное заселение в него в нужную дату. В online магазине — размещение там заказа. В Гугле — получение ответа на вопрос.

Тезис: ухудшение Золотого пути продукта это смертный грех и признак того, что в продукте проблемы: рассинхрон команды, равнодушность, забывание о пользователе или продукт уже не для вас. В любом продукте есть нерешенные баги, но нерешенные заметные баги и недоработки на Золотом пути — плохой признак. Признак того, что не находится человек, который встанет и скажет: “наши чуваки использоют продукт только ради вот этой штуки же и она работает плохо — это ж прям нехорошо!” или у этого человека нет возможности своим мнением на что-то повлиять.

Несколько примеров.

§§§
Если вы слышали про теорию информации, интересуетесь анонимизацией и смотрели аниме Death Note, то вы получите большое удовольствие от этой подробной статьи про то, какие ошибки допустил Light и как их можно было бы избежать: https://www.gwern.net/Death-Note-Anonymity

Главная мысль: анонимность это сложно (и гордыня не помогает). Деанонимизировать человека проще, чем кажется.

Решение — рандомизация.

Randomization is the answer. Randomization and encryption scramble the correlations between input and output, and they would serve as well in Death Note as they do in cryptography & statistics in the real world, at the cost of some efficiency.

So to deal with Light’s first mistake, simply scheduling every death on the hour will not work because the wake-sleep cycle is still present. If he set up a list and wrote down n criminals for each hour to eliminate the peak-troughs rather than randomizing, could that still go wrong? Maybe: we don’t know what information might be left in the data which an L or Turing could decipher. I can speculate about one possibility—the allocation of each kind of criminal to each hour. If one were to draw up lists and go in order (hey, one doesn’t need randomization, right?), then the order might go ‘criminals in the morning newspaper, criminals on TV, criminals whose details were not immediately given but were available online, criminals from years ago, historical criminals etc’; if the morning-newspaper-criminals start at say 6 AM Japan time… And allocating evenly might be hard, since there’s naturally going to be shortfalls when there just aren’t many criminals that day or the newspapers aren’t publishing (holidays?) etc., so the shortfall periods will pinpoint what the Kira considers ‘end of the day’.

Также интересно про психотип:

First mistake, and a classic one of serial killers: delusions of grandeur and the desire to taunt, play with, and control their victims and demonstrate their power over the general population. From a literary perspective, this similarity is clearly not an accident, as we are meant to read Light as the Sociopath Hero archetype: his ultimate downfall is the consequence of his fatal personality flaw, hubris, particularly in the original sadistic sense. Light cannot help but self-sabotage like this.

(This is also deeply problematic from the point of carrying out Light’s theory of deterrence: to deter criminals and villains, it is not necessary for there to be a globally-known single supernatural killer, when it would be equally effective to arrange for all the killings to be done naturalistically by third parties/police/judiciary or used indirectly to crack cases. Arguably the deterrence would be more effective the more diffused it’s believed to be—since a single killer has a finite lifespan, finite knowledge, fallibility, and idiosyncratic preferences which reduce the threat and connection to criminality, while if all the deaths were ascribed to unusually effective police or detectives, this would be inferred as a general increase in all kinds of police competence, one which will not instantly disappear when one person gets bored or hit by a bus.)

§§§
У некоторых странных убеждений есть очень интересная особенность. В ядре этих убеждений на уровне аксиоматики зашиты объяснения, почему эти убеждения не работают и не предсказывают будущее.

Ну вот например есть астрология или нумерология. Предсказывают характер человека по дате рождения. А что если не совпадает? Ну, говорят астрологи, это значит в роддоме ошиблись и твое НАСТОЯЩЕЕ время рождения — немного другое. Поэтому ты расскажи про своей характер и мы под твой характер подберем время рождения такое, что все совпадет (это они называют словом “ректификация”)

А есть такой подвид астрологии — “дизайн человека”. Там тоже по дате рождения определяют твой характер. Но без устаревших Тельцов и Водолеев, там Генераторы и Манифестаторы. Если предсказанный характер отличается от наблюдаемого, то у них отличный довод: это ты живешь не своей жизнью. И поэтому и проблемы, живешь неправильно.

Гомеопаты шагнули еще дальше. Они теперь говорят, что да, в разбавленном составе нет молекул исходного вещества. Но при перемешивании происходит ВСТРЯХИВАНИЕ, поэтому там освобождаются динамические силы, которые действуют не на мертвом физическом уровне, а на духовно-энергетическом. Молекул нет, а эффект есть (cерьезно, они так и пишут: фото #1, фото #2)

Или например секты апокалипсиса. Обещаешь апокалипсис, просишь всех молиться. Апокалипсис случился — ты молодец. Не случился — опять молодец, молитвы помогли.

Короче если делаете секту или придумываете какую-то псевдонауку — заранее убедитесь, что в cамых основных аксиомах уже будут зашиты объяснения, почему ваши несогласные неправы.

§§§
Достаточно случайно наткнулся на книгу Netflixed: The Epic Battle for America’s Eyeballs про зарождение Netflix и их борьбу с Blockbuster.

Большинство примерно знает, что вот был большой Blockbuster в US, который позволял взять видео-кассеты напрокат в одном из тысяч магазинов. А потом появился маленький Netflix в 1998 и стал предлагать заказывать DVD онлайн и получать их по почте. Cервис стал популярен. Спустя 9 лет в 2007 (когда скорости интернета позволили) они запустили стриминг видео, со временем ушли от посылки DVD почтой совсем и стали доминировать. А Blockbuster разорился и умер, никто уже не брал видео-касеты в магазина х напрокат.

Реальная история же полна деталей и нюансов (описываю по книге).

Да, Blockbuster был большой медленной компанией, с большими долгами, c устаревшим технологическим стэком и без экспертизы в онлайне. Они были заложниками своей же старой успешной модели (“дилемма инноватора”), которая приносила им много денег: например большой процент revenue приносили late fees (штрафы за просрочку возврата), которые покупатели ненавидили (и на этом сильно сыграл Netflix у которого не было late fees). Большинство магазинов Blockbuster были франшизами, которые противились большим изменениям (типа отмены late fees), так как это влияло на их прибыль. Netflix же был маленький, инновационный (как в онлайне, так и в оффлайне — при посылке DVD), сфокусированный на максимальной эффективности операционных процессов и классном опыте для пользователя.

Но все это не гарантировало победу Netflix над Blockbuster.

Менеджмент Blockbuster понимал и видел, что аренда видео-кассет в магазинах сильно сокращается, а онлайн растет. В 2004 году они запустили своего конкурента Netflix: Blockbuster Online. Он был хуже Netflix, но пытался с переменным успехом набрать пользователей, демпингуя ценой.

В 2006 Blockbuster придумал, запустил и стал рекламировать программу Total Access, которая объединила online и оffline: можно заказать DVD по почте, а потом не отправлять же почтой обратно, а просто вернуть в один из тысяч магазинов и сразу бесплатно получить еще один DVD. Базы сайта и магазинов были разные и магазины не были подключены к интернету, но они придумали решение с бесплатным купоном в каждой форме возврата DVD, этот купон можно было просто обменять в магазине на новый DVD.

Это предложение было выгодным, очень понравилось подписчикам и его не мог повторить Netflix (у них же не было offline магазинов). Оно было таким выгодным, что у Netflix перестало расти количество новых подписчиков, а вперед в росте новых подписчиков вырвался Blockbuster (несмотря на то, что у них был хуже продукт). До программы 70% новых ребят подписывалось на Netflix, 30% на Blockbuster Online. После запуска программы все поменялось: 70% новых шло в Blockbuster, и только 30% в Netflix.

Blockbuster терял деньги на этой программе ($2 на каждом DVD взятом в магазине), но мог позволить себе делать это какое-то время. Ситуация была нехорошей для Netflix (они не знали как это победить), так что они даже предлагали купить у Blockbuster базу online подписчиков по неплохой цене (за ~$400M-$500M), чтобы хоть как-то решить эту проблему. Blockbuster решил не торопиться с продажей, вырасти еще немного, давя Netflix, чтобы потом или продать базу им подороже или же просто победить.

Но, не получилось. На совете директоров Blockbuster был Carl Icahn, известный инвестор-активист. У него были не очень хорошие отношения с John Antioco — CEO и chairman Blockbuster. На очередном совете директоров при аппруве бонусов руководству встал вопрос о бонусе John Antioco. С помощью его программы Total Access у Blockbuster Online стало больше 2 миллион подписчиков. За это John Antioco полагался крупный бонус ($7.6M). Carl Icahn резко воспротивился и заблокировал это решение. С его точки зрения компания, которая теряет $500M в год и имеет большие долги не может позволить платить такие большие бонусы руководителям.

С точки зрения же John Antioco это было нарушение обещаний — этот бонус был проаппрувлен год назад compensation committee борда, он был проаппрувлен самим Carl Icahn. И John Antioco достиг поставленной сложной почти невозможной цели, он считал, что эта награда его по праву. Под нажимом Icahn совет директоров проголосовал за сокращение бонуса вдвое. Если бы John Antioco просто попросили это сделать добровольно, он бы скорее всего это сделал бы и сам (он уже был богатым человеком), но его заставили отдать то, что что он считал заработанным по праву, он воспринимал это как обман.

После этого ситуация экскалировалась дальше. Когда John Antioco получил чек за половину бонуса, он его вернул обратно и вовлек юристов в разбирательство о возможном нарушении в совете директоров. В ночь перед арбитражным заседанием Icahn позвонил John Antioco. Оба выпили и имели кучу претензий друг другу. В результате они сильно поругались, наговорили разного и John Antioco понял, что устал. Он заявил, что уходит c поста.

После этого в Blockbuster был назначен новый CEO. Не кто-то изнутри, но новый чувак, который раньше работал в ретейле и продажах (сеть 7-Eleven). Новый CEO не понимал online, верил в offline магазины, не слушал команду и хотел убрать все, что связано с предыдущим CEO. Поддержку программы Total Access остановили, подняли цены на подписку и стали вкладывать больше денег в магазины: чтобы продавать там дополнительно электронику, пиццу и всякую другую фигню. Это привело к уходу многих из старой команды (многие топ-менеджеры сразу как узнали об этих планах продали свои акции и купили акции Netflix), остановке роста и привело туда, где мы сейчас: смерти Blockbuster.

Вся книга это вдохновляющая история борьбы быстрого умного Давида с большим медленным Голиафом.

P.S. Для баланса стоит еще прочитать мнение Carl Icahn из статьи про эту ситуацию.

§§§

Книги для менеджеров

Есть два устойчивых мифа о менеджерах. Первый про то, что хороший менеджер это призвание, заложенное в человеке изначально. Если ты такой открытый энергичный человек, душа компании, лидер, cамый заметный — тебе это дано. Иначе — не твое.

Второй миф вытекает из первого. Он про то, что если уж быть менеджером это врожденное, то значит у получаться должно само. Ну просто говоришь всем, что делать и водишь руками.

Это разумеется глупости. Быть менеджером это скилл. Как любому скиллу этому можно научиться. Конечно у кого-то может быть больше начальных способных к этому, у кого-то меньше. Кто-то может любить работать с людьми и решать их проблемы, а кто-то нет (и учиться не хочет). Но прокачаться до нормального менеджера при желании может каждый.

Проблема в том, что этому никто не учит. 12 лет назад был мой первый опыт как руководителя и я его бездарно провалил. Мы успешно запустили новую штуку, но я просто не был руководителем — я был просто хорошим испольнителем (хорошо, что хоть в команде кроме меня был только 1 человек). Второй опыт был немногим лучше, я уже принимал решения и пытался руководить, но как сейчас понимаю совсем не занимался командой. Каждый следующий раз был немного лучше. И сейчас я думаю, что уже что-то понимаю в этом (и очень надеюсь, что лет через 5 буду считать, что сейчас я не понимал ничего)

Лучший способ учится — на примере перед глазами и у ментора. Но не всегда это возможно. В этом случае помогут книги. Есть 6 книжек (и три бонусных), которых я считаю must have для любого менеджера, который работает с людьми. И особенно must have для любого начинающего менеджера. Если вы просто хорошо работали и вас сделали руководителем в первый раз (особенно руководителем тех, с кем вы бок о бок работали) — эти книги вас спасут от кучи шишек. Я бы мечтал прочитать их 12 лет назад!

The Effective Manager (eng). Это четкие конкретные основы про главные инструменты менеджера: 1-1, фидбэк, coaching и делегирование. Это лучшая книга для менеджера. Если можете прочитать только одну книгу — прочитайте эту.

Если вы нормально воспринимаете английские подкасты на слух, послушайте основные выпуски их подкаста. Там про то же, что в книге, но подробней. Если зайдет, то и остальные подкасты потом — там полезная информация про очень много вещей.

Пять искушений руководителя (ru, eng; в продаже найти сложно, но легко гуглится в электронном виде). Короткий бизнес-роман. Можно прочитать за вечер. О простых и важных концепциях, которые понимают не все: не надо пытаться всем нравится, нужно доверять, не надо боятся конструктивного конфликта и так далее.

Пять пороков команды (ru, eng). Еще один короткий бизнес-роман, читается легко. Продолжает тему предыдущей книги и описывает пять проблем: недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность и безразличие к результатам.

Трудные диалоги и Язык жизни. Ненасильственное общение. Про то, как общаться и давать фидбэк, если затронуты важные штуки и эмоции.

Принцип «черного ящика». Как относиться к ошибкам, фидбэку и постоянно улучшаться.

Три бонусных книги.

Managing Humans (eng) и An Elegant Puzzle (eng, моя выжимка на русском). Обе больше про инженерный менеджмент. Managing Humans повеселее и более подходит начинающим менеджерам.

The Score Takes Care of Itself: My Philosophy of Leadership. Очень понравилась, надо ее обдумать и возможно она войдет в общий must have список седьмой.

§§§
Если у вас есть кредитка от банка Тинькофф, обратите внимание на одноразовые коды, которые они присылают пушами или через СМС. Это четырехзначные числа и в каждом cкорее всего будут повторяющиеся цифры.

Это не случайность. Ребята из Тинькоффа упоминали, что это сделали специально. Такие одноразовые коды проще запоминать и вводить. Также я подозреваю они просто приятнее, так как там есть паттерн (что тоже важно).

Cкорее всего ребятам пришлось пройти не один разговор со своими безопасниками, доказывая, что тут нет угрозы и это ОК посылать всего четыре цифры (ВТБ например шлет 6) и что повторяющиеся цифры (упрощает подбор) это допустимо. Но смогли — очень здорово.

P.S. Мне тут написало несколько человек и сказали, что это заключение может быть ошибочно. Может быть. В четырехзначном числе вероятность повтора двух любых чисел чуть меньше 50%. (~47%, доказательство например тут, выглядит ОК). В моих тестах одинаковые цифры приходят чаще чем в 50% случаев (но не в 100%, да). Что ж, если я ошибся это будет отличный пример, когда вроде сам знаешь про все ловушки, но какие-то штуки попадают в слепое пятно и сам себя в чем-то уговариваешь. Даже если шанс 50%, а ты получаешь коды раз в пару дней, вполне вероятно получать серию в неделю-две одинаковых цифр и убедить себя, что это не совпадение.

Антон Жиянов кстати прислал свою отличную статью про коды. Там он говорит, что у Тинькова специально завышен процент одинаковых цифр до 65% случаев, что больше обычного, но конечно не 100%.

P.P.S Читатель Максим прислал еще одну интересную статью про одноразовые коды Тинькоффа В статье говорится, что коды есть двух типов (как я и предположил в предыдущем сообщении). Есть “легкие” годы (где всегда есть повторяющиеся числа, причем как правило 1 и 3 цифра совпадают), легкие коды используются для нерисковых транзакций (покупки в интернете, переводы между своими счетами). И есть “обычные” коды (которые по настоящему случайны), такие коды используются для операций с более высоким риском (например вход в интернет-банк). Звучит очень правдоподобно.

§§§
Вот у вас есть продукт, который требует первоначальных усилий у пользователя для запуска или требует какой-то поддержки в будущем. Вы думаете — как мне увеличить вовлеченность людей, чтобы они про него не забывали? Почта работает неплохо, но у людей вырабатывается слепота к очередному маркетинговому письму.

И тут в голову приходит идея — письма со статистикой! Такая же идея пришла и нам. Если слать каждую неделю письмо со статисткой, то:

Мы сделали и запустили такое письмо. Вот так оно выглядело.

Кто-то наверное уже догадывается, как это выстрелило в коленку.

Тест показал, что ребята, которые получают письмо переходят на платный план чаще (ура!). Но этот же тест показал, что ребята с письмом и даунгрейдятся тоже чаще (не_ура). Причем общий результат не в нашу пользу.

Мы сели за работу над ошибками.

Главная гипотеза была связана с нулями. Когда ты только начинаешь, то письма с “у тебя $0 продаж” не вдохновляют. Если ты уже начал, то подобные письма даже демотивируют “да, да, спасибо, что напомнили, надо отписаться”. Они запускают сравнение $0 vs. цена плана, с очевидным результатом.

Что мы поменяли во второй версии письма.

Вот что получилось.

В результате тест второй версии письма не показал ухудшений в retention (даунгрейды не увеличились), но показал увеличение апгрейдов — в результате плюс.

Выводы тут очевидны, но стоит их проговорить еще раз. Любая штука должна быть расчитана не только на ситуацию, когда все хорошо. Она должна быть расчитана и для ситуации “все не очень”. Обычные штуки могут негативно влиять, если дела не ОК.

Хороший пример это посты в Твиттер, когда у продукта все совсем упало. Мало кто из ребят имеет в процедуре пункт “отключить автоматическую постилку в соц-сети и предупредить маркетинговую команду”. А ведь это очень бесит, когда важный для тебя и твоего продукта сервис (не буду показывать пальцем) лежит уже второй час без апдейтов, а их твиттер бодро постит ссылки про то, какие они крутые.

§§§
Сайт со скриншотами старых версий приложений, сайтов и операционных систем: https://www.versionmuseum.com Интересно следить за эволюцией конкретных штук.