Алексей Пономарь пишет про подходы руководителей на примере истории Скотта и Амундсена. Разные истории, разные подходы, разные результаты.
Этот пример напомнил мне историю марафона на летних Олимпийских играх, которая тоже произошла в начале XX века, в 1904 году.
- Занявший первое место большую часть гонки проехал на машине. Перед самым концом он вышел и добежал до финиша. Ему уже собирались дать золотую медаль, когда узнали о машине и дисквалифицировали.
- Занявшего второе место перенесли через финишную прямую тренеры. Сам бежать он уже не мог, зато активно галлюцинировал. На дистанции ему помогал допинг: коньяк и стрихнин (ага, крысиный яд). Он просил воды, но тренеры ему отказали. Когда товарища с машиной дисквалифицировали — парень со стрихнином получил золотую медаль. Он правда потом почти помер, но его спасли.
- В процессе забега была, кстати, только одна точка, где можно было попить свежей воды. Организатор соревнования специально минимизировал их количество, чтобы понаблюдать за последствиями обезвоживания у людей. Сам же забег начался после обеда, когда температура достигла 33°C. Маршрут же проходил по пыльной трассе — мимо ездили машины.
- Половина участников гонки никогда до этого не соревновались. 18 из 32 бегунов в итоге сошло с дистанции и не финишировало, включая часть фаворитов. Кто-то даже чуть не помер от того как надышался пыли, которую подняли машины вокруг.
- Двое участников были из ЮАР. Один их них бежал босиком. На самом деле ЮАР не посылало делегацию. Эти люди оказались в то время в городе(были частью Всемирной выставки, проходившей в то же время) и решили попробовать для веселья. Заняли они 9 и 12 места. За тем, кто занял 9 место, больше километра гнались бродячие собаки, так что ему пришлось временно свернуть с трассы.
- Четвертый финалист был кубинский почтальон, который насобирал денег на участие в Олимпиаде. Когда он прибыл в Новый Орлеан, то потерял все деньги в казино. Он добрался автостопом до соревнования в последний момент. Бежать ему пришлось в парадных ботинках и штанах, которые обрезали по колено. Он хорошо бежал и мог бы даже быть первым. Но он почти два дня не ел. Поэтому по дороге он обокрал зрителя и стащил два персика. Потом по дороге подкрепился найденными гнилыми яблоками, получил расстройство желудка и прилёг немного поспать.
И вот стартап или там сложный проект/продукт — это такой вот олимпийский марафон 1904 года. Тут должен быть какой-то поучительный вывод или мораль, но их у меня для вас нет. Если не сойти с дистанции, не загрызут бродячие собаки, не потеряешься из-за галлюцинаций из-за допинга крысиным ядом (и т.д. и т.п.), ну или будешь лучше прятать свою машину — то конечно займёшь призовое место.
Я уже писал, что назвав нечто, мы получаем над этим нечто небольшую власть. Полезно думать о названии как о приладе-ручке с помощью которой с понятием проще управляться.
Верно и обратное. Без отдельного названия понятие превращается в чемодан без ручки. Всё ещё можно нести, но неудобно. Без названия понятия начинают плыть, прибиваться к соседям и наследовать их свойства без нужды. Короче то, что
Например у почти каждого приложения или сервиса есть настройки. Эти настройки обычно сваливают на отдельную страницу «Настройки», где все они и живут. Но на самом деле можно выделить как минимум три типа:
- Настройки как нечто, что надо обязательно сделать для запуска или использования сервиса. Необходимые настройки без которых ничего толком не заработает.
- Настройки как дополнительная функциональность. Возможности, которые можно донастроить к основным для тех, кому это надо.
- И настройки как штуки, которые изменяют дефолтное поведение, которые подстраивают его под нужды пользователя.
Это всё «настройки», но как же разнится их реализация!
- Настройки-для-запуска это часть онбоардинга, должны презентоваться заметно, правильно преднастраиваться и т.д.
- Настройки-доп-фичи это допродажа («апселл»), которую нужно показать в нужных местах нужным людям.
- Настройки-настройки же нужны далеко не всем, а у тех, кому нужны, стоит задача понять, что настройка вообще есть.
Одно название — разные цели. И имея одно «зонтичное» имя всегда есть соблазн воспринимать всё в это имя входящее как что-то однородное. Что не обязательно так.
В прошлом я описывал на английском принципы интерфейсов и текстов в Эквиде. С тех пор ничего не поменялось и я подписываюсь под этим манифестом и сейчас.
Конечно сейчас бы кое-где улучшил и прояснил, всё же почти 10 лет прошло. Но суть всё та же. Вот этот манифест на русском языке:
1. Ясное и явное лучше, чем скрытое. Не предполагайте, что пользователь уже что-то знает.
2. Очевидное побеждает. Делайте кнопки, ссылки и действия понятными.
3. Показывайте пользу, а не фичи или характеристики. Польза — это то, что делает жизнь лучше, проще и сохраняет время. А еще приносит доход и убирает суету и боль из процесса.
4. Создавайте дизайн под намерение. Мотивируйте пользователей двигаться дальше. Они должны увидеть, как их бизнес становится лучше, когда они следуют нашим советам. Покажите образ «будущего» продавца, который уже чего-то добился.
5. Не используйте технический жаргон. Помните, что например не все знают, что такое URL.
6. Интерфейс должен быть дружелюбным, но не развязным.
7. Убирайте страх, неуверенность и сомнения. Страх: «Это слишком сложно. Я не технический человек, я не смогу это сделать». Неуверенность: «Как я могу это сделать? Я не знаю, что делать.» Сомнения: «Стоит ли это делать?»
Вспомнил его из-за недавней истории, которая у нас в продукте произошла. Вот есть ecommerce платформа на которой можно создавать свои интернет-магазины. В этих интернет-магазинах покупатели что-то покупают. А потом могут зайти в свой профиль и в один клик повторить предыдущий заказ, чтобы не искать и добавлять в корзину товары снова. Заказываете вы что-то одно и то же постоянно — можете сделать это в разы быстрее.
И вот изменение формы кнопки «Купить ещё» очень сильно повлияло на метрики. Количество повторных заказов из-за этой кнопки увеличилось в полтора раза, а их общая сумма — в два раза. То не просто стали повторять больше заказов, а стали повторять больше самые крупные заказы.
А изменение наш замечательный продакт-менеджер сделал простое — действие стал показывать кнопкой и заметнее. И такой эффект. И дело же не в том, что эффект есть. Дело в пропорции между эффектом и затратами на его достижение: ясное и явное лучше и эффективней, чем скрытое.
Торг и переговоры это ключевое человеческое взаимодействие. Оно нормально, то есть состояние переговоров, состояние несогласия не является чем-то патологическим. Семья, работа, отношения, бизнес, война и мир, вы или вселенная (мiр) — везде есть стороны с различными интересами. У них возникают конфликты интересов, поэтому стороны часто вынуждены договариваться. То есть найти баланс несовпадающих интересов, удовлетворяющий всех. По возможности так, чтобы самому дать поменьше, да получить побольше. Или другими более простыми словами «продавить соперника по максимуму, но так, чтобы он всё ещё согласился и был готов сотрудничать».
Особенность и сложность торга в том, что если какая-то сторона делает уступку, то может вызывать как и желание получить ещё бóльшую уступку («если поступились этим, значит это им не так и важно?»), так и ожидание взаимной обратной уступки («мы вам дали эту штуку, дайте нам что-то взамен»). Отказ от обратной уступки может вызывать у той стороны сильную реакцию, так как вызывает у неё ощущение несправедливости(«мы добровольно пошли на встречу, а вы отплатили нам неблагодарностью»).
Томас Шеллинг в своей книге «Стратегия конфликта» описывает конфликты и торг через теорию игр. Одна его мысль показалась мне весьма интересной — стратегия «связывания себя обязательствами».
Когда сторона связывает себя обязательствами, чем-то внешним и несдвигаемым, заведомо и прозрачно для другой стороны, уменьшая доступные для себя действия — это приводит к двум штукам:
1) Эта сторона заведомо демонстрирует причины, почему она будет более упрямой и несдвигаемой в переговорах. Заведомо запирает себя и декларирует, что не сдвинется после вот этой черты. Другими словами в условиях недостатка информации(какая сторона на сколько готова подвинуться) это самоограничение сообщает сопернику весьма достоверную информацию с которой он вынужден считаться.
2) Когда эта сторона не идёт на взаимные уступки, это вызывает меньше реакции соперника «это несправедливо», потому что это выглядит не как личное решение стороны, а давление внешних обстоятельств.
Цитаты из книги:
Нечто подобное происходит, когда правительство США ведет переговоры с другими правительствами, скажем, об условиях предоставления иностранной помощи или о снижении таможенных пошлин. Если исполнительная власть свободна договариваться о наилучшем решении, у нее могут возникнуть проблемы с отстаиванием любой позиции, и переговоры могут завершиться уступками по спорным вопросам, потому что партнерам США известно, или они упорно считают, что Америка скорее предпочтет уступить, чем прервать переговоры. Но если выбор позиции, которую может занимать исполнительная власть, ограничен законом, принятым законодательной ветвью, и если очевидно, что в пределах необходимого времени Конгресс не возобновит работу, чтобы изменить закон, то исполнительная власть обладает твердой позицией, которая известна ее партнерам по переговорам.
…
Когда национальные представители идут на международные переговоры, зная, что имеется широкий диапазон потенциальных соглашений, внутри которого все будет определяться торгом, они часто обозначают свою переговорную позицию публичными заявлениями, — заявлениями, рассчитанными на то, чтобы пробудить общественное мнение, которое не позволит им идти ни на какие уступки. Если общественное мнение может быть обработано таким образом, чтобы оно носило ограничивающий для переговорщиков характер, очевидный для другой стороны, начальная позиция таким образом может видимым образом стать «окончательной».
…
Эти примеры имеют определенные общие характеристики. Во-первых, они основаны не только на принимаемых на себя обязательствах, но и на убедительности, с которой об этом обязательстве сообщается другой стороне. Во-вторых, установить обязательство непросто, и столь же нелегко определить, ясна ли другой стороне сила этого обязательства. В-третьих, обе стороны могут предпринять сходные действия. В-четвертых, возможность взятия на себя обязательства, доступная обеим сторонам, ни в коем случае не одинакова: способность демократического правительства связать себя общественным мнением может отличаться от возможностей тоталитарного правительства принять на себя такое обязательство. В-пятых, во всех этих случаях они рискуют попасть в патовую ситуацию, выход из которой превышает способность другого идти на уступки, и тем самым провоцируют вероятное безвыходное положение или срыв переговоров.
Это интересная стратегия. Не универсальная и не гарантирующая победу, но любопытная и часто встречающаяся. Апеллирование к авторитетам, правилам и т.д. это такое же связывание себя внешними обязательствами в торге.
Очевидной следующей мыслью тут будет выработать привычку думать о степени достоверности такого связывания у собеседника-соперника и не доверять каждому такому сообщению. Это могут быть всего лишь слова, блеф.
Но мне интересно другое.
Когда мы принимаем неприятные решения, мы также ведём переговоры с самим собой. «Хочется и поспать и дело важноскучное сделать», «хочется и ещё один кусок пирога съесть — вкусно! — но точно не полезно». Бесконечные быстрые переговоры с самим собой. Связывание себя заранее нужными обязательствами помогает в этих переговорах самим с собой побеждать. Эти внешние обязательства в своей простой форме могут быть публичными обещаниями или декларациями. Но в своей более сложной форме они работают как часть идентичности.
Эту штуку я хочу подчеркнуть и объяснить отдельно. Когда вы делаете нужное вам поведение частью вашей идентичности («Я — N, поэтому делаю так» или «все правильные люди делают N, а я правильный человек»), то вы не можете просто начать делать по-другому, потому что это нарушает вашу идентичность, делает вас — не вами. Это буквально сильное внешнее обязательство, потому что нарушая его — вы уничтожаете часть себя. Делая принципы частью вас, связывая себя, вы получаете сильный довод при переговорах с самим собой в сложных ситуациях.
Точно также работает и репутация («внешняя идентичность»), которой вы дорожите и публично декларируемые принципы (человека или компании). Они связывает вас, что помогает выигрывать в каждодневных переговорах себя с собой в спорах по поводу важного vs. приятного и подобных им.
Появился в подкасте «Make Sense» и рассказал про вещи, которые меня волнуют:
→ О ментальных моделях, агентности и основаниях продакт-менеджмента: текстовая версия и запись.
В прошлый раз я был в этом подкасте пять лет назад и рассказывал про онбоардинг. В этот раз поговорил про более фундаментальные и важные мне вопросы: а как думать, а как делать. Все эти размышления не теоретические. Это результат осмысления моего предыдущего опыта и собственные выводы «а как правильно».
Подкаст ограничен временем, поэтому про многие вещи поговорил очень обще, «по верхам», срезав многие углы и умолчав детали. Что ж, особенность формата и желание объять необъятное. Первые минут двадцать я рассказываю про общие штуки, они нужны, чтобы задать фундамент высказываемых мыслей: а почему так. По отзывам, во второй половине подкаста всё разгоняется и становится ещё интересней.
Надо ненавидеть свой продукт так сильно, чтобы хотеть его изменить и иметь страсть его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены. Такой вот парадокс
…
Как понять, являемся ли мы господином наших идей, или мы являемся слугой наших идей, или, перефразируя, есть ли у нас идейный суверенитет?
…
Если все вокруг люди избегают боли и дискомфорта, а вы нет, то это ваше преимущество по сравнению с другими
У менеджера есть инструмент, который называется 1-1 (one-on-one). То есть регулярная встреча один на один со своими сотрудниками для разговора. Решил рассказать основы, которые, на мой взгляд, всем стоит про такие встречи знать.
→ Встречи один на один(1-1, one-on-one): зачем, почему и как
Я определяю агентность как способность:
- Иметь свои собственные цели и знать про них
- Действовать так, чтобы этих целей достигать
Знание своих настоящих долговременных целей и адаптация действий под достижение своих настоящих целей — такая же ключевая (если не более важная) часть агентности. Цели часто могут противоречить друг другу, поэтому понимание того, что же я хочу на самом деле — важно.
Например если вы занимаетесь каким-то делом, то полезно осознать — вам важнее достичь цели или чувствовать себя комфортно? Победить или не испытывать боль?
Ни в том ни в другом выборе нет ничего плохого. Оба выбора могут привести к счастью и хорошей жизни. Нехорошо, когда эти цели путаются и обе имеют одинаковый приоритет. Вы хотите победить, но думаете, что можно одновременно и победить и избежать дискомфорта. Или наоборот — комфорт для вас важнее, но вы бежите за неким «успехом», думая, что вот там-то счастье.
Когда вы спорите с кем-то, какая ваша настоящая долговременная цель? Получить удовольствие от спора, победить или понять собеседника? В разных ситуациях и в разных спорах цель будет разной. А значит и разное поведение. В интернете вы хотите получить удовольствие и адреналин, победить, а если спорите с партнёром — то жить с ним/ней долго и счастливо. Ошибка в понимании настоящей цели приведёт просто не к тому результату.
Смешивание целей и их непонимание также приводит и к отказу от выигрышных стратегий.
Например киберспортсмен Дэвид Сирлин в своей книге «Playing to win» приводит пример игроков, которых он называет «scrubs»:
A scrub is a player who is handicapped by self-imposed rules that the game knows nothing about. A scrub does not play to win. [ … ] In reality, the “scrub” has many more mental obstacles to overcome than anything actually going on during the game. The scrub has lost the game even before it starts. He’s lost the game even before deciding which game to play. His problem? He does not play to win.
The scrub would take great issue with this statement for he usually believes that he is playing to win, but he is bound up by an intricate construct of fictitious rules that prevents him from ever truly competing. These made-up rules vary from game to game, of course, but their character remains constant.
[ … ] The first step in becoming a top player is the realization that playing to win means doing whatever most increases your chances of winning. That is true by definition of playing to win. The game knows no rules of “honor” or of “cheapness.” The game only knows winning and losing.
Мы можем не соглашаться с Сирлином, что это важная приоритетная цель. (Более того, в реальной жизни мы балансируем целым ансамблем целей, имеющих разные приоритеты). Но если мы считаем, что это победа это главная цель, то мы должны осознать этот факт, осознать неприоритетность других целей и вести себя соответственно.
Или например в больших-пребольших компаниях может происходить (часто даже неосознанно) смешивание целей компании и личных целей. Можно наблюдать, например, как избегание конфликтов, желание не обидеть вступает в противоречие с тем, что нужно делать для победы. «Вы хотите победить или быть в комфорте?»
При создании продуктов происходит та же история. Происходит постоянный дрейф целей. И дело даже не в этом выборе «победа vs. комфорт», а в том, что ежедневное внимание на делах «здесь и сейчас» приводит к восприниманию этих дел как конечных целей, а не инструментах.
Когда команда заходит в тупик или в какую-то проблему(от дизайна до приоритизации), в очень заметном числе случаев помогает остановиться и задать вопрос «а какая у нас настоящая цель долговременная? что мы хотим получить в итоге? какой кратчайший путь к этой цели?» (И, кстати, одна из задач руководителя продукта вовремя понять, когда пора вмешаться и этот вопрос задать).
Тут мне вспоминается история японской игры «Doki Doki Poyatchio» для
Но если задаться вопросом «какая у нас настоящая цель?», то становится понятно, что это не цель «быстро подгружать мир с диска». Это инструмент. Наша цель сделать так, чтобы игрок не чувствовал «швов» при хождению по миру, не было ощущения «сейчас тут что-то загружается». Да, этой цели можно достичь через быструю подгрузку на лету, но не только.
В итоге разработчики игры сделали штуку, что когда они не успевают подгрузить мир, персонаж спотыкается и падает. И пока он встаёт (а там анимация и т.д.) — они подгружают оставшиеся штуки.
Правильный выбор цели, переопределение цели — один из инструментов для решения таких продуктовых парадоксов.
За время работы у меня выработались некоторые автоматические привычки которые облегчают жизнь, особенно в неприятных сложных делах. Вот часть этих привычек:
1) Если вам или вашей команде поручили дело с дедлайном, то надо сразу спросить три вещи:
- А чем вызван дедлайн? Кто или какие дела ждут результата этого дела?
- Это «мягкий»(очень надо к этому времени, уже обещали, если не успеем, будет нехорошо) или «жёсткий»(если не сделать, то будут прям большие проблемы) дедлайн?
- Если мы будем не успевать (а так оно обычно и бывает, дела с дедлайнами всегда срочные и сумбурные) — какой частью или каким качеством задачи мы можем пожертвовать, а какой вообще не можем? Если говорят «всё важно» — не соглашайтесь, такое бывает очень-очень редко.
2) Если вам или вашей команде поручили писать стратегию, то спросите документ со стратегией более высокого уровня (если вы часть продукта — просите стратегию продукта, если вы продукт — один из многих — просите стратегию компании). Если стратегии в письменном виде нет — попросите звонок минут на 20-30, где поспрашивайте про неё устно. (напомню, что стратегия это план победы с учетом текущих обстоятельств и наших особенностей).
И когда вы пишите свою стратегию, ссылаетесь на стратегию высокого уровня, выводите всё из неё, ваш план действий должен способствовать достижению тех целей высокого уровня.
3) Если вас попросили написать какой-то артефакт (слайды, документ), то:
- Спросите, кто будет читать этот артефакт и зачем, что мы хотим этим документом добиться
- Попросите любой похожий документ, который кто-то делал в прошлом (также полезно спросить — есть ли шаблон).
- Спросите что-то вроде: «Что самое важное я должен/должна знать об этом артефакте и подходу к его написанию, чтобы получилось именно то, что тебе надо?». Спрашивать лучше голосом.
Как и с любой привычкой — сначала эти штуки надо делать по списку, осознанно. Со временем вы начнёте такие вещи спрашивать автоматически. (Также полезно совместить их с приёмом «успеть за три дня»)
И знание ответов на эти вопросы, какими бы эти вопросы не казались очевидными, очень сильно улучшит качество ваших результатов.
CEO Medium, платформы для публикации статей, написал о причинах её упадка. Он пишет о двух очевидных главных причинах:
1. Lost our way on recommendations. When I showed up the company was convinced that engagement equals quality. That’s not true and it gets even more pronounced if you pay people to game your recommendation system. I think we were boosting articles that made people think we were a site for clickbait. […]
2. Got lost thinking about the creator economy, when we should have kept thinking about doers. Distribution was our winning value proposition (on top of simple free tools). We were built to find and boost individual articles and that meant that anyone with something great to say had a chance to get their story boosted, often by a lot. […]
Сложно извне судить о настоящих причинах падения Медиума. Но я всё же предположу, что проблема всё же была в другом. Проблема была в потере своего Золотого Пути.
Золотой путь это самое главное ради чего используют продукт. Ядро, суть, что-то, без чего все остальные штуки в продукте не имеют смысла. Другими словами Золотой Путь это то, как продукт оптимизирует жизнь пользователя настолько хорошо, что им решили пользоваться.
Путь этот Золотой не только потому, что он приносит золото. А потому что он должен блестеть. Работать лучше остальных.
Медиум это платформа для публикации и чтения статей. Авторы получают читателей, читатели получают интересный контент. После начального роста Медиум наоптимизировал свои метрики роста настолько хорошо, выжал из посетителя столько золота, что читать статьи на их платформе стало просто неприятно.
Я лично в какой-то момент прошлого начал просто игнорировать все ссылки на Medium (и это после того как я сам что-то там писал!). Потому что сложился стереотип: это будет плохой опыт. Статья будет грузиться медленно, будет миллион попапов, читать не дадут без регистрации, скопировать текст нельзя и т.д. А даже если мужественно пройдёшь все эти препятствия, статья скорее всего окажется полной фигнёй, потому что нормальных авторов мало, а большинство пишет контент-хрючево ради кликов.
Если человеку неприятно чем-то пользоваться, то он/она постарается этим не пользоваться. Конечно, если альтернативы нет и очень надо — пользоваться будут. Но это влияет на отношение (в том числе к соседним продуктам этой же компании) и как только появляется альтернатива — все начинают бежать.
Очевидная мысль, которая забывается, потому что «неприятно» это сложно измерить и где-то в будущем, а «рост метрики в этом квартале» он рядом в твёрдых числах.
И наоборот — хочешь, чтобы чем-то пользовались, даже если это не очень нужно, сделай процесс приятным.
Тут вспоминается недавний редизайн открытия ссылок в X (ex-Twitter). Дело даже не в том как сайты отображаются вместе с твитами (хотя это тоже хорошо сделано). Дело в том, что эти ссылки предзагружаются (тут кстати в X начали это даже разоблачать, типа «ну вы посмотрите, что делают», хотя это было более-менее очевидно).
Вы открываете твит со ссылкой, на ссылку еще не нажали, но в фоне она уже грузится. Поэтому когда или если вы на неё нажмёте, она откроется моментально.
И этот опыт настолько приятный и отличающийся от обычного опыта в интернете (где сайты не часто бывают быстрыми и моментальными), что я стал заметно больше в X открывать ссылки. А почему бы и нет, если это не неприятно?
Делай приятно в путях, которые хочешь продвинуть, а в уже важных и популярных путях неприятно не делай — забытая в угоду метрикам maxima продакт-менеджмента.
История про ревень, политику и непонимание
Рассказывается по статье «Origins of a Misunderstanding: The Qianlong Emperor’s Embargo on Rhubarb Exports to Russia, the Scenario and Its Consequences» автора Chang Che-chia.
Китай
В 18 веке в Китае ревень, а точнее его корневище, был известным лекарственным средством. Мог он лечить многое, но самое популярное его применение — слабительное. Китайские лекари считали его эффективным, но в то же время очень сильным лекарством, «когда уже другое не помогает». Настолько сильным, что предупреждали не давать его каждому, ведь если ошибиться в дозировке, больному будет очень плохо.
Боязнь была настолько велика, что часть китайских врачей избегало использовать его вовсе. А когда один известный врач прописал себе большое количество ревеня, его сын, опасаясь последствий, уменьшил дозу вдвое (болезнь кстати не прошла и врач помер).
В Средние века ревень экспортировался из Китая разными торговцами (арабскими, португальскими и т.д.) К 17 веку основным закупщиком стала Российская Империя.
До середины 19 века Россия была единственной западной державой, которая имела формальные дипломатические и коммерческие отношения с Китаем(тогда Империя Цин), начиная аж с середины 17 века. В начале 18 века был подписан Кяхтинский договор, который открыл торговлю между странами на монгольской границе.
Русские покупали ревень, а Китай продавал. Цель была не совсем в доходе, цель была в умиротворении и контроле соседа. «Ну пусть зависят от нас».
Отношения между странами были нестабильными. Когда происходили вещи, которые не нравились Китаю, они отвечали торговыми санкциями. Например между 1744 и 1792 годами это случалось больше десятка раз и каждый раз Россия отступала. А самым работающим способом было эмбарго на ревень.
Всякий раз когда вводились санкции на продажу ревеня в Россию, она рано или поздно принимала условия Китая и делала это с большой почтительностью.
Например в 1785 году Россия отказалась выдать беглецов из Китая. Было опять введено эмбарго на продажу ревеня. В это время Китай поймал заметное число контрабандистов, которые пытались незаконно ввести ревень в Россию.
Было приказано провести тщательное расследование — что там за ситуация в России с ревенем. Результаты расследования были такие:
Русские едят много рыбы и нуждаются в ревене как противоядии от рыбных токсинов. Они посылают начальников, которые распределяют ревень среди своих подчинённых, чтобы государство продавало его для помощи народу.
…
На всей монгольской территории простые люди не едят рис или другое зерно, но живут на говядине, баранине, масле и молоке. Их внутренние органы чрезвычайно крепки, и потому они приспособлены к приёму этого [лекарства]. В мусульманских регионах северо-запада, таких как Андижан, его потребляют реже, но он широко используется как краситель, что делает ревень незаменимым товаром в пограничных регионах.
…
Русские почитают китайский ревень как государственное лекарство, и это единственное средство, способное вылечить их, когда они больны. Издревле они посылали эмиссаров с данью просить разрешения на его покупку.
Эти события и расследование привели правительство империи Цин к выводу, что санкции работают и русские на грани катастрофы. После блокады ревеня Российская Империя изменила тон, стала примирительной и просить снять эмбарго. В итоге подписали договор, согласившись на условия Китая.
Победа была приписана хитроумной стратагеме китайских правителей и конечно же ревеню.
Это был очевидный наблюдаемый эффект: каждый раз, когда между странами возникал спор, угроза остановить продажи ревеня сразу заставляла Россию принять нужные условия. А расследования показывали — русские зависят от ревеня, это их главное лекарство и без него они пропадут, случится катастрофа.
Вера в силу ревеня была настолько велика, что в 19 веке представители Китая даже угрожали Британии остановить поставки ревеня, как противодействие британской торговле опиумом. Что было логично — это сработало для России, значит сработает для всех:
В природе варваров — пристрастие к молочным продуктам, которые вызывают кишечные блокады, облегчаемые только ревенем и чаем; и если они не принимают их, они становятся критически больны. […] Когда торговля возобновилась, главные люди из рыжеволосых чужеземцев пришли всем телом умолять об отмене квоты. Ибо если они заболевали, без этого лекарства для них не было надежды.
Российская Империя и другие
На Западе ревень тоже был давно известен как лекарство и как слабительное. При этом репутации «опасного средства» у него не было. По некоторым теориям из-за другой обработки (замачивание в вине, сушка на слабом огне) ревень не имел сильных эффектов.
Он воспринимался как «биодобавка», общеукрепляющее средство. Так один из авторов писал:
Он легко выводит особенно желчные гуморы, а затем мягко вяжет и укрепляет желудок и кишечник. Он даётся с большим успехом при всех обструкциях печени, при желтухе, при диареях, и при белях и гонореях: он также отличное средство против глистов. Его иногда дают как слабительное, иногда лишь как альтерант; и каким бы образом его ни принимали, это превосходное лекарство, подходящее почти для всех возрастов и конституций.
Когда Российская Империя подписала Кяхтинский договор и начала покупать ревень (и другие китайские товары, такие как фарфор, шёлк, чай), это стало очень выгодным предприятием. Например можно было купить растение за 18 рублей и реэкспортировать за 46 рублей (в 2.5 раза дороже просто за перевозку!)
Но был сделан и следующий шаг. Ревень был объявлен царской монополией и была создана российская марка: «королевский ревень», который продавался на европейском рынке (хотя в России и не рос).
Были введены высочайшие стандарты закупки и отбора ревеня в Китае. Специальные обученные люди контролировали качество в центрах закупок. Другие — отвечали за водонепроницаемую упаковку. Скауты исследовали Китай в поисках лучших сортов. Весь качественный ревень скупался через подставных лиц (забавный факт — это был бухарский купец и с ним и с его потомками закупали ревень больше ста лет).
За счёт этого качества и общей большой потребности в «ревене как биодобавке» в Европе, русский «королевский ревень» стал известным брендом, доминируя над конкурентами. Вместе с невероятной (десятикратной) наценкой это стало гигантским источником дохода. По оценкам до середины 19 века доход от этой торговли составлял до 20% всей государственной казны.
Сами требования Китая не были принципиальными для России (но важными для сохранения лица Китая), а вот выгода от торговли была большая. Поэтому несмотря на недовольство двора, было решено пойти на уступки.
России был нужен ревень не как очень важное «государственное лекарство», не как средство без которого и «ни рыбу съесть, ни на туалет сесть», а как источник большой прибыли для страны и купцов.
Зависимость от ревеня как лекарства была мифом.
Подводя итоги
Империя Цин делала логические здравые выводы. Если западные люди так хотят купить много ревеня, сильнодействующее лекарственное средство, разумеется без него у них начнётся массовая паника. Им нужно это лекарство.
Китай наблюдал за событиями и события подтверждали эти выводы. Угроза эмбарго ревеня приводила к быстрой реакции России и согласию на все условия. От безысходности они даже начали заниматься контрабандой! У нас веские доказательства. «Как же им плохо без этого лекарства». И все расследования подтверждают эти мысли.
Стратегия работает, проверена и эффективна — конечно её надо применять и с другими странами. Давайте угрожать Британии ревенем, они наверняка пойдут на попятную (спойлер — не сработало).
Одна ложная посылка о природе использования ревеня и множество достоверных наблюдаемых событий привели к чувству собственной важности Китая. К излишнему оптимизиму, к мифу, что «пока с нами ревень, мы всех держим в кулаке». Не позволило оценить адекватно мощь Европы и все риски. Осознание пришло уже в период Опиумных войн.
Ментальная модель может все время работать в какой-то узкой области, может некоторое время работать везде, но не будет работать всё время и везде.
Вы не понимаете, это другое
Люди используют мем «вы не понимаете, это другое» для саркастического указания на лицемерие собеседника. Когда кто-то в похожих ситуациях начинает давать разные оценки в зависимости от того, кто в этих ситуациях находится. А при указании на это несовпадение, говорит «это другое!»
Мем смешной, но он также неявно подразумевает, что мы обязаны в похожих ситуациях действовать всегда одинаково. А здравый смысл и житейский опыт подсказывает, что это не так.
Вы пустите пожить на неделю близких родственников, которые приехали в отпуск в ваш город. Но откажете коллеге по работе, который попросил того же.
Вы не обидитесь на грубую прямоту близкого друга, хотя она вам и очень неприятна. Но агрессивно огрызнётесь на те же самые слова от случайного знакомого.
Вы очень легко простите и забудете истерику своего ребёнка из-за какой-то мелочи. Но не сделаете того же для соседа по площадке.
Список можно продолжать бесконечно. В, казалось бы, одинаковых ситуациях мы реагируем по-разному и считаем это очевидно нормальным.
Участники события — это часть события. Поэтому отношение к участникам событий всегда влияет на отношение к событиям. И события с разными участниками — это разные, буквально другие события.
На жизненном бытовом уровне мы понимаем это. Разное отношение людей в почти одинаковых ситуациях не вызывает удивления. При этом нас сильно раздражает лицемерие. Сила мема “это другое” именно в том, что он задевает что-то очень нутряное.
Можно вспомнить эксперименты с обезьянками, когда за одну и ту же работу им давали огурцы и виноград. Обезьянка, которой давали менее вкусный огурец раздражалась и даже иногда отказывалась от угощения! Или эксперименты с делением ста долларов, когда негодование от воспринимаемой несправедливости приводит к желанию наказать соперника даже в ущерб себе. Неприятие двойных стандартов, несправедливости, лицемерия заложено очень глубоко у нас внутри.
Выглядит как противоречие: мы и на базовом уровне не любим лицемеров, когда люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному, но и охотно признаём, что в похожих ситуациях абсолютно нормально вести себя по-разному.
Я думаю, что ответ в ожиданиях. Сильные эмоции вызывает нарушение невысказанного обещания и социального контракта. Когда мы ошибаемся в предсказании «как должны были поступить другие люди». Общество же наше на самом деле работает на доверии друг к другу, подумайте, например, что все сотни тысяч водителей на дорогах, буквально держат жизни друг друга в своих руках.
Именно это нарушение ожиданий, контракта, доверия вызывает ощущение несправедливости и лицемерия — когда думаем, что «мы договорились делать так», а на деле этот договор нарушается или его вообще нет. Причём эти социальные договоры могут даже не быть высказаны вслух («все это понимают»).
Поэтому в ситуациях «этодругого», когда хочется указать на лицемерие собеседника, полезно задуматься — а какой по нашему мнению тут у нас ожидаемый социальный контракт? А есть ли он вообще?
Потому что если в одинаковой ситуации кто-то по-разному относится к вам и кому-то другому, то дело может быть без повода просто в том, что вот тех любят, а вас нет. Что те — родные, а вы — чужие. Это может быть неприятной мыслью, но её надо принять.
И понять, что возможно это действительно другое.