Январь-Май 2025 — Заметка №8

Эчпочмак треугольник ценности SaaS сервисов

За годы работы над SaaS решениями для бизнесов — у меня сложилась в голове структура, описывающая что мы делаем и зачем. Как и любая модель она не универсальна и не всеобъемлюща, но полезна для принятия решений и понимания “а что дальше”. Предположу также, что эта модель будет работать не только для SaaS, но и для других областей.

I. Каждый человек хочет счастья. Чувствовать удовольствия больше и чаще, а боли меньше и реже. Поэтому у каждого человека есть личные цели высокого порядка. В зависимости от своих моделей, воспитания, окружения, врожденных и выученных паттернов — человек декомпозирует эти личные большие цели на цели поменьше. На выполнимые шаги. Для части людей одна из таких подцелей — бизнес и получаемая от него выгода.

II. Когда у человека одна из целей — бизнес, то ему нужен успешный бизнес. То есть вещь, которая достигает поставленных целей. Как правило успех будет измеряться следующими вещами: какую материальную ценность бизнес генерирует, какой ROI бизнеса на вложенные усилия и насколько приятно его делать. В целом это складывается в общее ощущение ценности и успешности дела.

III. Каждый бизнес состоит из разного количества процессов и работ, которые нужно делать. Это граф, фрактал — можно смотреть на них с разной степенью приближения. Каждый процесс можно приблизить и разделить на множество подпроцессов.

Главная задача SaaS сервиса — оптимизировать эти работы. Чем лучше и больше сервис оптимизирует и автоматизирует эти процессы для бизнеса(пользователя) — тем успешней сервис.

IV. Оптимизация каждого процесса/работы сводится к трём главным вещам:

Каждую из этих штук можно вывернуть, сохранив смысл и цель.

Если мы посмотрим на все успешные сервисы и продукты — они всегда сводятся к оптимизации существующих задач через эти три штуки и к взятию денег за эту оптимизацию. Чем больше дополнительной ценности генерируешь в процессе автоматизации — тем больше денег зарабатываешь.

V. Оптимизировать/автоматизировать процессы и работы можно на разных уровнях — это же иерархическая пирамида. Можно оптимизировать какую-то конкретную штуку, а можно оптимизировать вещь уровнем выше (“надработу”) так, что эту штуку больше делать не надо вообще или надо делать что-то совсем другое — заметно проще.

Пример: если бизнесу надо каждый квартал подавать налоговую декларацию на неудобном сайте, то можно упрощать этот процесс, а можно и просто сделать штуку, которая автоматически подает декларацию за бизнес. Другой пример — PPC рекламные модели, которые невероятно сильно потеснили старые подходы к нахождению клиентов (цель — искать клиентов — осталась, но теперь решается по другому, более оптимизированно).

VI. Процессы, которые делает бизнес, чтобы быть успешным, делятся на три группы:

Работать можно с любой группой, но вторые и третьи требуют дополнительных усилий по преодолению недоверия бизнеса, что вы способны что-то там заметно оптимизировать. Зато эти группы реже оптимизируют — что создаёт конкурентное преимущество.

VII. Компании конкурируют тем КАКИЕ процессы и КАК они оптимизируют. Разные компании фокусируются на разных путях.

Конечно все они хотят делать все три оптимизации, описанные выше. Но на практике из-за особенностей самой компании, выбранного сегмента, индустрии и тд — всегда будет перекос. (условная Jira не оптимизирует на delight, чтобы там она не заявляла на словах, а вот Linear — да)

Задача компании заключается в поиске процессов, требующих оптимизации и понять какой комбинацией из трех путей их качественно оптимизировать, чтобы дифференцироваться (“только мы можем оптимизировать так или тут”) и увеличивать маржу (“получить больше с каждой оптимизации”).

В итоге же рента от оптимизации сводится к: кол-ву людей, которые делают процесс × частота процесса × сколько людей им недовольны и насколько × насколько они готовы платить за устранение недовольства × насколько его можно оптимизировать × маржа с оптимизации.

Это создаёт большое количество вариаций. Нет единственно правильного ответа, все зависит от индустрии, пользователей, конкурентов, текущих компетенций, доступных технических решений и т.д. Какие-то компании идут широким фронтом — пытаясь оптимизировать все процессы в какой-то области. Какие-то выбирают более узкую область и фокусируются на глубокой отличной оптимизации небольшого количества работ. Кто-то ищет процессы и работы, которые по какой-то причине никто никогда не оптимизировал из-за сложностей или привычки. А кто-то делает небольшую экстра-оптимизацию уже оптимизированных работ, но для их бизнеса это вполне ОК.

VIII. В следующей формуле каждая переменная — переменная:

Кол-во людей, которые делают процесс × частота процесса × сколько людей им недовольны и насколько × насколько они готовы платить за устранение недовольства × насколько его можно оптимизировать × маржа с оптимизации.

И если маржа и возможность оптимизации это больше техническая штука(“не умели — научились”). То кол-во людей, которые делают работу, частота, удовольствие от нее — зависит от заданных ожиданий, а они динамичны. Они сдвигаются объяснением и показом (маркетингом), новыми привычками, давлением социума и даже просто опытом использования чего-то нового и заметно более лучшего. То есть сама оптимизация работы может влиять на остальные переменные в этом уравнении.

IX. Инновация это качественная 10x-100x оптимизация какого-то текущего процесса как минимум в одной из трех областей (more money, save time, delight).

Как правило такое улучшение приводит к изменению привычек и поведения пользователей.

При этом изменение от нуля или до нуля — тоже считается! Не делали совсем из-за сложности — но начали. Вообще не приносило денег — начало приносить. Что-то надо было делать — а теперь совсем не надо делать.

Поэтому часто инновации вызваны технологическим прогрессом — это дает возможность быстрого 10x-100x улучшения там, где раньше оно не было невозможно. Но всегда технологическое улучшение прикладывается к существующим работам(на каком-то уровне) и не всегда это какая-то единственная прорывная инновация.

Например вся история Visa (см. “Electronic Value Exchange: Origins of the VISA Electronic Payment System” от David L. Stearns) про неутомимое долголетнее итерационное улучшение существующих процессов бизнесов и покупателей, там нет единственной какой-то штуки, которая раз — и типа сделала все возможным.

X. Добавки

XI. Всё — граф, всё — фрактал, каждая часть содержит целое.
Не только этот подход можно применять к процессу/работе на любом уровне, как нам удобнее для принятия решений. Но и сам бизнес, который использует наш сервис — использует такие же подходы, чтобы уже оптимизировать работы и процессы покупателя и заработать на этом.

«Там черепахи до самого низа»