Что движет организациями и почему они делают то, что делают? Почему они часто поступают нелогично?

Art Kleiner в книге Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success предлагает интересную теорию о мотивации организаций. Она гласит, что в каждой организации (компании, институте, etc.) есть группа ключевых людей (core group). Организация действует, чтобы удовлетворить нужды, желания и потребности этой группы (так как она их понимает). Эта группа как правило официально не существует и не названа. Часто она не совпадает с официальной иерархией. Но она всегда есть. И нелогичность поведения организации, на самом деле очень логична, если посмотреть на нее с точки зрения интересов ключевой группы.

Движение организации это сумма всех решений всех людей, которые там принимаются. Когда людям надо принять сложное решение из спектра разных возможностей, они думают “а как к этому отнесётся N?”, “а совпадает ли это с желаниями M”, “как это будет выглядеть в глазах K, который/ая будет делать мне performance review” и так далее. Не обязательно эти люди N, M, K принимают решения сами. Но их воспринимаемые мнения учитывают те, кто принимает решения.

Выглядит парадоксально, но чем менее иерархична организация, то тем больше влияния имеет ключевая группа. Чем больше организация — тем больше там будет разных core groups с разными интересами.

Если подумать, то эта простая концепция приводит к сложным выводам.

• Цели ключевой группы должны совпадать с целями компании. Или другими словами — успех ключевой группы должен появляться, если достигаются долговременные (это важно!) цели компании. Иначе компания пойдёт в неправильную сторону.
• Если внутри ключевой группы нет согласия и не проговариваются конфликты, то люди начинают друг друга избегать. Это приводит к тому, что люди, которые зависят от разных людей в ключевой группе, начинают делать то же самое. Части организации изолируются друг от друга, это приводит к появлению нескольких ключевых групп для разных частей организации и в итоге к её раздроблению и замедлению.
• Если вы входите в ключевую группу, то вам надо тщательно следить за словами. Ваши высказывания сразу умножаются и воспринимаются как указания к действию (даже если вы этого не хотели или не имели ввиду)
• Один из способов сохранять культуру организации и её путь — вводить “нечеловеческих” персонажей в ключевую группу — те же самые принципы или мифы организации. “А что мы сделал основатель?”, “мы так не делаем”. Это не полноценное решение, так как живые люди всегда имеют большую власть чем идеи, а идеи имеют свойство слабеть со временем — но может помочь.
• Для кардинального изменения пути организации надо работать с ключевой группой. Или изменять их мышление (и их стимулы) или же заменять группу целиком. Хорошая цитата: “Conversations that don’t include the Core Group are about change. Conversations that include the Core Group are change.”
• Чтобы дать возможность делать новые вещи людям, они должны иметь возможность сказать “нет” каким-то текущим ненужным процессам и иметь свободу для экспериментов без страха последствий. Для этого они должны или иметь поддержку ключевой группы или быть полностью(!) от ключевой группы изолированы.
• Если между руководителем и ключевой группой нет синхронизации и согласия, то изменения работают медленно или могут и вовсе “вязнуть” (если изменения не интересны ключевой группе). Руководитель влияет на ключевую группу (через систему стимулов или влияния на её состава), но не может управлять ею напрямую.
• Пропаганда, реклама, идеология — всё это разумеется влияет на организации. Потому что это влияет на людей, а конкретные люди потом влияют на путь организаций. Для такого влияния не нужны цензоры или кураторы от Больших Людей. Достаточно, чтобы конкретные люди верили в определенные вещи, хотели или боялись делать какие-то штуки. И эти конкретные люди будут влиять на то, куда двигаются целые организации (даже в ущерб своим целям). Чем шире работает пропаганда, реклама, идеология — тем больше людей она захватывает и на тем большее количество организаций влияет.
• В большинстве организаций ключевые группы и их настоящие цели не обсуждают — это табу.