Есть один плохой паттерн поведения, встречающийся у менеджеров и руководителей. Называется “да там на верху все уже решили, ребята, но я бился за вас как мог”.

Иногда в компании принимаются сложные решения. Сложные решения не нравятся всем. Сложные решения часто непонятны до конца, особенно не зная всех деталей. Сложные решения часто контринтуитивны. И иногда руководителю надо рассказать про сложное решение своей команде, хотя сложное решение принял не он.

Анонсировать сложные решения, особенно не свои, бывает неприятно. Поэтому у некоторых ребят возникает желание избежать негативных эмоций, побыть “хорошими” и они заявляют:

Да там на верху все уже решили. Решение конечно плохое, я старался переубедить, но ничего не мог сделать.

То есть перемещают всю ответственность за решение на других ребят “наверху”, которые в нем “виноваты”.

Это признак слабого руководителя. Очень недалекий подход, который дает приятные штуки прямо сейчас (“я хороший, любите меня”), но токсично влият на всех в будущем.

• Во-первых, это разделяет команду на “нас” и “их”
  И “они”, такие-растакие, все делают неправильно и не так. Хотя у любого решения есть причина, которая просто может быть непонятна или неизвестна всем. Решение может быть неприятно прямо сейчас, но быть полезном на более далеком горизонте. Решение может быть неприятно для отдельных ребят, но быть полезно для всей компании. Разделение на “хороших нас” и “плохих их” подрывает доверие друг к другу и решениям других. А доверие прямо влияет на скорость и качество принятия решений и кучу других вещей.
• Во-вторых, это представляет этого руководителя как беспомощного человека
  “Наш руководитель ничего не решает”. Кому хочется так выглядеть? Ну и ощущение беспомощности влияет на умение менять мiръ. Если ты веришь, что можно поменять статус-кво, что устоявшиеся привычки/догмы/подходы можно поменять — это меняет мышление.

Вместо этого правильно делать так:

В процессе принятия сложного решения — обсуждать и спорить с ним (чем больше не согласны — тем больше спорить). А когда решение принято, то понять его причины и следовать ему как своему, даже если не согласен: disagree and commit. Вместо “там они решили так, увы, ничего не мог сделать”, говорить: “мы решили сделать так, решение сложное, сейчас объясню почему все же правильное”.