Рак-отшельник живет в пустых раковинах от моллюсков. Снаружи только глаза и ходильные ноги, внутри раковины — мягкое тельце. Со временем рак растет и ему нужна раковина большего размера. Хороших и подходящих раковин не много. Поэтому поиск нужной раковины — важная задача для выживания рака.
Иногда рак находит пустую раковину. Он быстро вылазит из своей старой раковины и примеряет новую. Если новая слишком велика, рак-отшельник возвращается в старую раковину, но не уходит. Он начинает ждать рядом. Со временем прибывают новые раки. Они тоже пробуют пустую раковину и если она им не подходит — начинают ждать рядом. При этом они не просто ждут, а выстраиваются в четкую очередь — от самых больших раков к самым маленьким. Такая “очередь” может достигать до 20 раков одновременно.
Когда появляется рак-счастливчик, которому пустая раковина подходит по размеру, вся очередь начинает двигаться. Самый большой рак в очереди занимает пустую раковину, которую только что освободил рак-счастливчик (изначальная пустая раковина была раку из очереди велика, а вот раковина из которой вырос рак-счастливчик — подходит лучше). Следующий в очереди занимает опустевшую раковину этого большого рака. И так далее. Очередь перемещается в раковину соседа перед ним. Все происходит очень быстро, чтобы в процессе никого не съели.
Рак-отшельник кстати не такой “добрый”, как кажется, он также может преследовать с товарищами другого рака , чтобы отнять чужую раковину и так же обменяться с товарищами.
Есть один плохой паттерн поведения, встречающийся у менеджеров и руководителей. Называется “да там на верху все уже решили, ребята, но я бился за вас как мог”.Иногда в компании принимаются сложные решения. Сложные решения не нравятся всем. Сложные решения часто непонятны до конца, особенно не зная всех деталей. Сложные решения часто контринтуитивны. И иногда руководителю надо рассказать про сложное решение своей команде, хотя сложное решение принял не он.
Анонсировать сложные решения, особенно не свои, бывает неприятно. Поэтому у некоторых ребят возникает желание избежать негативных эмоций, побыть “хорошими” и они заявляют:
Да там на верху все уже решили. Решение конечно плохое, я старался переубедить, но ничего не мог сделать.
То есть перемещают всю ответственность за решение на других ребят “наверху”, которые в нем “виноваты”.
Это признак слабого руководителя. Очень недалекий подход, который дает приятные штуки прямо сейчас (“я хороший, любите меня”), но токсично влият на всех в будущем.
- Во-первых, это разделяет команду на “нас” и “их”
И “они”, такие-растакие, все делают неправильно и не так. Хотя у любого решения есть причина, которая просто может быть непонятна или неизвестна всем. Решение может быть неприятно прямо сейчас, но быть полезном на более далеком горизонте. Решение может быть неприятно для отдельных ребят, но быть полезно для всей компании. Разделение на “хороших нас” и “плохих их” подрывает доверие друг к другу и решениям других. А доверие прямо влияет на скорость и качество принятия решений и кучу других вещей. - Во-вторых, это представляет этого руководителя как беспомощного человека
“Наш руководитель ничего не решает”. Кому хочется так выглядеть? Ну и ощущение беспомощности влияет на умение менять мiръ. Если ты веришь, что можно поменять статус-кво, что устоявшиеся привычки/догмы/подходы можно поменять — это меняет мышление.
Вместо этого правильно делать так:
В процессе принятия сложного решения — обсуждать и спорить с ним (чем больше не согласны — тем больше спорить). А когда решение принято, то понять его причины и следовать ему как своему, даже если не согласен: disagree and commit. Вместо “там они решили так, увы, ничего не мог сделать”, говорить: “мы решили сделать так, решение сложное, сейчас объясню почему все же правильное”.
Отличная статья от Danil Kovchiy: “Перед тем, как вы откроете свое заведение”. Она про то, что надо учесть при открытии ресторана или бара.Несмотря на то, что этот рассказ про ресторанные особенности и возможно настоящие рестораторы скажут “на самом деле важно не это!”, статья будет интересна каждому продакт-менеджеру.
В ней продемонстрирован важный навык и подход мышления: посмотреть на ситуацию незнакомыми глазами и понять, как сделать другому чуваку хорошо. Там и про onboarding и про объяснение сложных вещей простыми словами, про поддержку и вопрос “а зачем мы делаем так, а не иначе”.
Меня вдохновляет упрощать сложные процессы продуктами. Когда есть какая-то сложная непонятная штука, а продукт делает ее простой и доступной.Важная мысль: “простота” продукта она не только про несложность. Оно еще про доступность и понятность. Ясность. Продукт может выглядеть сложным (например много шагов), но при этом быть понятным. Внешняя сложность может приводить к бо́льшей понятности и ясности. И наоборот — простота может приводит к большей неясности.
Clarity > simplicity
Забавный пример подхода для принятия решений в условиях разных мнений. В Конгрессе США иногда проходят слушания по поводу военных баз: какие нужно закрыть. Если бы слушания были по каждой конкретной базе, то каждое решение встречало бы сопротивление: всегда есть кто-то, кого это закрытие задевает (рабочие места и так далее). Поэтому такие решения занимали бы много времени и во многих случаях бы не принимались вовсе.Поэтому заявка на закрытие содержит сразу несколько баз и ее можно или принять целиком или целиком же ее заблокировать. Список создается независимой комиссией. Изменять список нельзя. Такой подход позволяет избежать ненужных обсуждений и блокировок (называется “The Base Realignment and Closure process”, он не идеален кстати, его пытались обойти и иногда успешно).
Возможно это работает потому что выглядит более справедливо и убирает мотивацию оппонировать.
- Когда каждая база рассматривается отдельно, то избиратели спросят: что же ты за нее не бился, не защищал. То есть конкретный конгрессмен мотивирован это делать. Когда принимается список целиком это не так выражено, каждый ослабляет себя (убирая рычаг воздействия) и в целом это дает общую выгоду.
- Убирается сравнение с другими: “А вот тот спорил и ему оставили, может и нам надо так? А почему мы?”. А тут сразу список, это выглядит справедливей, нельзя ссылаться на другие прецеденты.
Давайте возьмем антипрививочников. Конечно, приятно взять пример неумного высказывания (“рептилоиды через прививки стерилизуют нашу нацию”) и посмеяться на его глупостью. Но одновременно ситуация меняется, когда на той стороне будет тоже неглупый человек. Подготовленный антипрививочник в прямом споре будет как минимум не менее убедителен чем обычный человек (верящий в пользу прививок), если не более убедительней.
В настоящее время существует такое количество научных публикаций (часть из них отзывается позже, да, но кто про это вспоминает?), такое количество ученых с совершенно разными мнениями, что человек может найти себе убедительные аргументы на любую точку зрения. Чтобы разобраться кто там прав или нет и принять действительно обоснованное свое решение, надо так вложится в изучаемую область, как мало кто будет делать.
Вторая мысль про силу веры в какие-то текущие научные концепции. Сразу скажу, что я доверяю науке и прививкам, с удовольствием съем ГМО-продукт и т.д., но меня удивляет как люди принимают текущие научные концепции как верование, которое не допускает сомнений.
Научные концепции меняются со временем. На заре открытия радиации ее считали волшебным средством и добавляли в зубную пасту. Только спустя какое-то время было обнаружено отложенное негативное влияние. Или кризис воспроизводимости громких психологических исследований последних десятилетий: от теста с детьми и пончиками до ego depletion. Как оказалось все не так и забавно читать старые книги в которых делаются сильные выводы из этих опровергнутых экспериментов.
Поэтому человек, который говорит например “ГМО не вреден” мне кажется больше верующим. Правильней было бы говорить “На текущем уровне науки мы не нашли подтверждения, что ГМО вреден. [N] лет исследований говорят о том, что шанс верности этого утверждения очень мал.”
Это все выглядит как такое отдельное проявление эффекта амнезии Гелл-Манна.
Все точно знают, что в прошлом (даже совсем недавнем) были ошибки науки, но текущие концепции считаются непогрешимыми. Все точно знают, что в прошлом государства могут обманывать своих граждан ради своих больших целей, вспомнить только невероятную историю съемок фильма “Завоеватель”, когда часть съемочной группы умерла от рака, так как им сказали, что съемки рядом с испытанием ядерной бомбы абсолютно безопасны (ru wiki, en wiki). Но по при этом эти же люди будут думать, что текущие высказанные штуки точно правдивы.
Подход “я рассматриваю каждую идею серьезно” без должного умения анализировать эти идеи приводит к ужасным последствиям. Открытость всем новым идеям без должной выработанной “защиты” (фильтр на разумность, от кого эта идея и так далее) это как организм без иммунитета.
Если неправильные идеи могут для нас выглядеть так же убедительно, как и правильные, то убедительность идеи не может быть сильным сигналом правдивости.
И какого-то однозначного понимания как это все решать у меня нет.
Да, мы не можем точно и безусловно доверять текущим общепризнанным штукам. Но противоположный подход, когда в противовес “мы не можем доверять общепризнанным штукам” ставится мысль “давайте сразу доверять всем маргинальным течениям и мнениям, если они противоречат общепринятым” будет еще хуже. Надо не признавать все на веру и обновлять свои убеждения, если есть сильный сигнал, но про это проще говорить, чем делать.
Продолжу про способы мошенников “взломать” компанию. (первая часть)Если у вас есть приветственное письмо с именем для новых пользователей (имя же делает письмо персональнее!), то кто-то обязательно начнет рассылать через эту штуку спам. Для этого они будут регистрироваться и просто указывать в поле имени спамный текст c URL. Ваш сервис (которому почтовики доверяют) будет отсылать привественное (или верификационное) письмо со спамным текстом внутри.
Решений тут может быть много — и убрать имя из письма совсем и дополнительные проверки (“нет ли в имени текста с доменом?”) и ограничение по размеру имени и невидимая Гугловская капча.
Мир вокруг нас удивителен в своем многообразии. Некоторые штуки настолько отличаются от привычных нам моделей мира, что выглядят ужасающими. Например процесс размножения клеща Adactylidium:Adactylidium mites. The closest thing to a Darwinian Demon I know of. Female has one son and several daughters inside her and her daughters all mate with her son. Daughters then chew their way out of her, already pregnant with their brother’s offspring. Mother dies, brother dies.
Это из поста про штуки, которые удивляют начинающих биологов — там есть забавные вещи в самом посте и в его комментах. Ну например, что 8% генома человека принесены вирусами или что птицы — потомки динозавров (я это знал, но каждый раз поражает)
Если почитать еще про разнообразие сексуального поведения, то там тоже весело.
Плоские черви — гермафродиты. Когда приходит время размножаться они вступают в яростную борьбу. Начинают фехтовать заостренными пенисами с противником, стараясь проткнуть его. Борьба может длиться долго, до часа, в конце концов один побеждает — протыкает соперника и передает ему свою сперму: теперь это мать. А победивший отец уплывает. C генетической точки зрения победить выгодней: уплывший отец может снова спариться (передать больше своих генов), а мать — нет, она теперь вынашивает потомство.
У некоторых стрекоз пенис на конце обладает двумя рожками. Они используются, чтобы в процессе полового акта выскребать сперму от предыдущего самца, что повышает шанс стать передать именно свои гены.
У части млекопитающих, включая человека, семя содержит вещества, которые влияют на женский мозг, побуждая выделять гормоны для начала овуляции. (что опять же увеличивает шанс зачатия)
У одних уток есть 40-сантиметровый пенис, которым они как лассо могут захватить самку, если она пытается уплыть. У уток также пенис в форме штопора против часовой стрелки. У самок вагина тоже закручена, но (сюрприз!) в другую сторону: по часовой стрелке.
У еще одних клещей (bat bug) все еще жестче. Самцы не используют вагину, а просто протыкают самку своим острым пенисом, впрыскивая сперму (когда-то в прошлом это видимо дало эволюционное преимущество). Много таких ран — угроза жизни, то у самок появился защитный механизм: специальная область на теле, где нет твердой поверхности, а мягкие ткани, которые проще протыкать самцам. Самцы фокусируются на этой области, а эта область полна защитных клеток, которые снижают опасность от ран и инфекций. Это в свою очередь привело к тому, что протыкать стало безопасно и самцы начали со временем протыкать любого клеща рядом, даже если это другой самец. Пришлось адаптироваться самцам и некоторые из них начали вырабатывать область на теле с мягкими тканями, но немного другого вида — чтобы дать понять другим самцам, что они тоже самцы. Ну и завершающий поворот: самки начали адаптировать свою область под вид самца, чтобы избежать слишком большого количества проколов.
Список можно продолжать. Самки некоторых мух могут сразу после спаривания отложить яйца, если ухаживания самца понравились или же просто улететь после спаривания искать самца получше. У самок некоторых типов зебр (зебра Греви) есть вагина, которая позволяет извлечь сперму самца, который не устраивает самку.
Ну и чтобы не завершать на зебрах с клещами, вот брачный танец райской птицы.
Все это приводит к мысли про то, как выработанные эволюцией механизмы, не самые рациональные, не самые эффективные по затратам и потерям, не самые справедливые и подчас странноватые становятся достаточно эффективными для дальнейшей передачи своих генов и закрепляются.
Человек же пошел дальше и поверх этих базовых штук построил культуру, мифы, правила и концепции. Наш социум и ментальные модели (и привычные штуки типа семьи, рекламы и т.д.) во многом основаны на этих механизмах.
И вот игра ума: а что бы если эволюционировали не мы, а какие-нибудь черви-гермафродиты или клещи-протыкатели или утки или райские птицы? Какие бы они построили социум, с какими правилами и мифами, чтобы они считали нормальным и к чему они пришли бы?
Иногда встречается мнение “продакт-менеджеры не нужны”. Это мнение одновременно и глубоко ошибочно и верно. Зависит от того, что имеется ввиду.Я убежден, что за любым успешным продуктом есть человек (или несколько), которые принимали решения ЧТО делать и ЧТО не делать, КАК делать и КАК не делать. ДЛЯ КОГО делать и ДЛЯ КОГО не делать. Человек, который держит в голове идеальную цель и принимает сложное продуктовое решение, когда нет согласия. Человек, который что-то ДЕЛАЛ вместе с командой.
Иногда этот человек — CEO или CTO. Иногда дизайнер или VP of Marketing. Или один из фаундеров. Или разработчик фичи. Или каждый член маленькой команды. Или даже заказчик. У него/неё может быть должность без слова “product”, но на самом деле это и есть продакт-менеджер. И мне сложно представить, что можно сделать успешный массовый продукт без такого человека.
При этом конечно выделенный человек, который занимается ТОЛЬКО продуктом нужен не всем командам. Более того, бездумный найм продакт-менеджера со стороны, чтобы он “пришел и исправил” или “мы теперь большие — пора и продакта завести” или будет бесполезен или расстроит выстроенный рабочий продуктовый процесс.
Резюмирую: у успешного продукта “продакт-менеджер” есть всегда, но называться должность может по разному. Выделенный продакт-менеджер, тем более нанятый со стороны, нужен далеко не всем командам, особенно на раннем их пути.
Продакт-менеджером можно стать с любым бэкграундом, было бы желание. Предыдущий опыт будет давать уникальную силу и специализацию. Например:- У дизайнера будет понимание как делать простые, понятные интерфейсы и продукты. И он сможет переводить сам свои идеи в скетчи.
- У разработчика или QA-инженера будет возможность говорить с командой разработки на одном языке и проектировать сложные технические штуки.
- У агента технической поддержки будет умение чувствовать боль пользователя, эмпатия и умение объяснять.
- У аналитика — умение принимать решение по данным и знание статистики.
- У финансиста — понимание и владение P&L, умение построить финансовую модель.
- У проджект-менеджера — умение вести сложные проекты и балансировать десятком вещей одновременно.
- У маркетолога — умение найти свой сегмент пользователей и ценность, которая им нужна
- У предпринимателя — умение принимать сложные решения, разбираться в незнакомом и делать большие штуки малыми средствами.
(список можно продолжать)
Главное помнить про свои сильные стороны, использовать их, помнить про слабые стороны и компенсировать их.
Более того, я предпочту человека с богатым не-продуктовым опытом и нулевым продуктовым, человеку только с продуктовым опытом (e.g. “отучился на курсах” или “поработал полгода продактом”).
То есть “богатый продуктовый опыт с историей достижений (было сделано)” >= “богатый не-продуктовый опыт с историей достижений” > “небольшой только_продуктовый опыт”.
Людям с небольшим или нулевым продуктовым опытом и нулевым опытом работы на других ролях я бы наверное порекомендовал или найти позицию junior product manager с возможностью учится у хорошего ментора или же сделать что-то самим (свое хобби, продукт, компанию и т.д.) или же попробовать поработать какое-то время на другой должности (и посмотреть что к чему).
Есть известная фраза “Correlation does not imply causation”. Корреляция это не причинно-следственная связь.Если сильно упрощать, то корреляция двух параметров (А и Б) означает их взаимосвязь. То есть если А больше, то и Б становится больше (или меньше, если корреляция отрицательная). Если повышается шанс события А, то повышается и шанс cобытия Б.
При этом это не означает, что А это причина Б, как бы это не хотелось бы заявить.
Вот например забавный сайт с примерами странных корреляций. Внизу можно нажать на Next и полистать страницы — там много примеров или же построить самому.
Количество фильмов с Николасом Кейджом коррелирует с количеством людей, утонувших в бассейнах. Но нельзя сказать, что его фильмы заставляют людей топиться или же наоборот, утопления вдохновляют Кейджа сниматься.
Простое правило тут такое: надо задать себе три вопроса. Если А и Б коррелируют, то:
- А может быть, что не из А следует Б, а наоборот — из Б → А?
Если в больнице видят, что местный кот сидит на пациентах, которые вскоре умирают, это не означает, что у нас тут кот-демон-убийца. Возможно умирающий пациент имеет особенности (высокая температура?), который вызывает внимание кота. - Есть ли какая-то штука C из которой может следовать и А и Б одновременно?
Продажи мороженого отрицательно коррелируют с количеством переломов. Больше продают мороженого — меньше переломов. Это не означает, что надо срочно наладить производство пломбира или вафельные стаканчики повышают крепость костей. Есть общая причина С: погода. Когда зима, то люди меньше покупают мороженое и чаще ломают себе что-нибудь из-за гололеда. - Может ли это быть случайностью?
В мире миллионы различных данных. Какие-то комбинации данных будут коррелировать на протяжении долгого времени просто из-за случайности.
Костыль? Ну да, костыль (видимо этот элемент не поддерживает / не поддерживал цикличные штуки). Но для всех пользователей это абсолютно работающее решение.
Кстати если же попробовать сделать что-то такое в календаре в интерфейсе добавления события, то тоже можно достичь конца. Но приложение это поймет и сразу добавит еще пачку чисел туда.
Пример триггерного автоматического маркетинга.
Как только Тинькофф видит, что по карте были покупки билетов (я, например, купил железнодорожные билеты на Tutu), то сразу же шлет письмо с предложением забронировать отель на их сервисе.
Какие-то ребята научились использовать саккады для того, чтобы увеличивать виртуальную доступную облаcть в VR. Человек в виртуальной реальности идет вперед, но на самом деле он ходит кругами по небольшой комнате. При этом система умеет делать так, чтобы не было столкновений с предметами в комнате или другими людьми. .Как они это делают: в момент временной слепоты они немного подкручивают/двигают всю VR сцену влево или вправо. Мозг не осознает изменения, но замечает их и человек немного сдвигает направление движения — поворачивает. То есть идет кругом, хотя ему кажется, что идет прямо.
Статья (английский) и видео. Впечатляюще.
Отличная цитата James Barksdale (он был CEO Netscape) из книги Хоровица.Допустим вы работаете с группой людей над проектом. В этом случае сталкиваются два противоречащих друг другу подхода, их надо шизофренично одновременно иметь.We have three rules here at Netscape. The first rule is if you see a snake, don’t call committees, don’t call your buddies, don’t form a team, don’t get a meeting together, just kill the snake. The second rule is don’t go back and play with dead snakes. Too many people waste too much time on decisions that have already been made. And the third rule of snakes is: all opportunities start out looking like snakes.
- C одной стороны для успеха проекта надо включить паранойю и озабоченность. Если что-то может пойти не так, то оно пойдет не так и надо это предусмотреть. Если что-то могут неправильно понять, это неправильно поймут и надо это сразу проговорить. Все горящие проекты, которые я видел, имели две общие штуки: недостаток коммуникации и излишний оптимизм (“ну как-то оно само образуется” — нет, не образуется)
- С другой стороны излишняя озабоченность, суета и паникёрство не помогают. Постоянные перепроверки, микроменеджмент, cтояние “за плечом” — раздражает, отвлекает и вырабатывает у всех привычку “зачем думать и предусматривать, если и так это кто-то сделает”.
Одним из возможных решений может быть разделение этих двух поведений во времени. Например не проявлять паранойю и озабоченность в течении недели, но раз в неделю (например на встрече для синхронизации) проговаривать все возможные потенциальные проблемы.
Последние года идет кризис воспроизведения известных и громких психологических теорий. И вроде оказывается, что ego depletion не доказано, пончиковый эксперимент с детьми не воспроизводится, а тут еще говорят, что loss aversion тоже не существует.David Gal утверждает (статья в Scientific American и очень подробная научная статья), что известная идея Канемана и Тверски о том, что воспринимаемая ценность при потере всегда сильно больше чем при приобретении — неверна. Он утверждает, что наблюдаемые эффекты объясняются не разницей в воспринимаемой ценности, а двумя другими штуками:
- Ценностью статуса-кво: люди ценят текущее состояние, поэтому любое изменение должно быть оправдано и замотивировано чем-то. Поэтому люди стараются минимизировать потери больше чем приобретения: потеря это нарушение статуса-кво, что более неприемлемо, если приобретение не велико. (“50% шанс потерять $10 vs. 50% шанс получить $10”)
- Разница между потерей или приобретением часто очень велика и зависит от текущего уровня: потеря $5000 может быть серьезной проблемой для человека, а приобретение $5000 — просто приятные ощущения от дополнительного отпуска или дорогой покупки. В этом случае абсолютно рационально боятся такой потери больше, чем радоваться приобретению.
Важно отметить, что David Gal не отвергает сам факт, что мы предпочитаем избегать потерь. Он утверждает, что причина этого не в разной субъективной оценке воспринимаемой ценности при потерях и приобретениях, а в других причинах.
Не знаю насколько это так, но взгляд интересный.
Оказывается в 16 веке было общепринятое мнение, что точно измерить температуру человека, свести ее к одному числу и использовать его для принятия решения невозможно: температура человека слишком сложная штука, а термометры были слишком неточными.People were aware of variations in temperature long before there were any objective measurements of temperature. Judgments of temperature are imperfectly correlated among different persons, or even the same person at different times, depending on the humidity, the person’s activity level and age, surrounding air currents, and so on. The idea that anything as subtle and complex as all the manifestations of changes in temperature could be measured and quantified on a single numerical scale was scoffed at as impossible, even by the leading philosophers of the sixteenth century.
…
The first thermometer invented by Galileo in 1592 did not go far in dispelling the notion that temperature was inherently unmeasurable, because the earliest thermometers, for about their first hundred years, were so imperfect as to make it possible for those who wished to do so to argue that no one could ever succeed in measuring temperature. Temperature was then confounded with all the subtleties of subjective judgment, which easily seem incompatible with a single numerical scale of measurement. How could the height of a column of mercury in a glass tube possibly reflect the rich varieties of temperature—damp cold, dank cold, frosty cold, crisp cold, humid heat, searing heat, scalding heat, dry heat, feverish heat, prickly heat, and so on?
…
The early thermometers were inconsistent, both with themselves and with each other. Because they consisted of open-ended glass tubes, they were sensitive to changes in barometric pressure as well as to temperature. And there were problems of calibration, such as where to locate the zero point and how to divide the column of mercury into units. It was believed, incorrectly, that all caves had the same temperature, so thermometers were calibrated in caves. The freezing and boiling points of water were also used in calibration, but, as these vary with impurities in the water and the barometric pressure, the calibration of different thermometers at different times and places resulted in thermometers that failed to correlate perfectly with one another in any given instance. They lacked reliability, as we now would say.
Сейчас же: супер-привычная и ожидаемая штука: упрощение сложного, но упрощение, которое позволяет принимать решения.