Бен Хоровиц написал новую книгу про культуру компаний: What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture. Его прошлая книга “The Hard Thing About Hard Things” была просто великолепна. Тема культур компаний и обществ меня очень интересует. Так что после выхода я новую книгу сразу и прочитал. Ниже вперемешку интересные мысли из книги и мои размышления на тему.

Что такое культура компании

Культура компании это не декларируемая миссия, не громкие слова о себе. Культура это набор общих принципов, убеждений, правил, мифов у группы людей.

Культура компании это то, по каким критериям принимаются сложные неочевидные решения. Это то, что все делают, пока никто не видит (пока руководитель не видит).

Культура это поведение, которое позволяет людям вписаться в коллектив, выжить и быть успешными в компании. Разные компании — разные стратегии — разные культуры.

Правильная культура может сильно помочь, особенно в сложные времена. Когда команда быстро растет она позволяет быстро передавать общие ценности. Cохранить уровень качества, когда малая сплоченная группа резко расширяется и ценности нанимаемых ребят уже будут отличаться от твоих. Плохая же культура может сильно подпортить жизнь (люди будут уходить, рассинхрон целей, плохая мораль и мотивация, фокус на неправильное или неоптимальное).

Культура компании не появляется сразу. Она требует времени для создания/проявления. Но уже созданную культуру сложно поменять.

Культура иногда может проявляться очень с неожиданной стороны, бывают сайдэффекты. Строишь культуру с большой эмпатией, люди могут начать боятся давать негативный фидбэк. Строишь культуру про высокую конкуренцию прежде всего — люди начинают конкурировать друг с другом в ущерб всему и нарушать серьезные правила. Надо про это помнить и балансировать.

Если игнорировать нарушения культуры, то это просто создаёт новую другую культуру. Новые люди влияют на культуру — иногда в хорошую сторону, иногда в плохую.

Пример Туссена-Лувертюра

Хоровитц приводит примеры некоторых людей, чтобы продемонстрировать эффекты культуры и ее изменение. Из всех примеров наиболее интересен Туссен-Лувертюр.

Это лидер восстания рабов на Гаити, единственного восстания, закончившегося успехом. Для этого ему пришлось кардинально поменять культуру бывших рабов, которая была про бессилие, отсуствие планирования, недоверие ко всем, фокус на личные приобретения и не думание о будущем (short-term gains). Сам бывший раб, он смог изменить эту культуру, объединить людей и победить две сильные страны того времени: Испанию и Францию.

Для этого он применил семь техник.

Используй, что уже работает
Практически невозможно построить культуру с нуля. Надо ее строить поверх чего-то, брать работающие правильные штуки из существующей культуры.

Создавай шокирующие правила
Очень хороший способ изменить или передавать культуру — создать шокирующее правило. Такое правило должно сразу вызывать вопрос “а почему так?”. Ответ на это правило программирует культуру. Каждый новый человет задает этот вопрос и получает объяснение.

Правило должно быть:

• Запоминающееся
• Вызывать вопрос “почему?”
• Ответ должен иметь четкую связь с культурой, задавать нужную цель
• Люди должны сталкиваться с применением правила часто. В идеале каждый день. Если правило применяется редко — он не запомнится.

Например Туссен-Лувертюр ввел правило “офицеры не должны изменять своим женам”. По тем временам в военное время это было весьма неожиданно. Объяснял он это так, что мол если вы не можете сдержать свое слово, данное жене, то как вы можете сдержать свое слово, данное товарищам по оружию? Ответ программирует важность доверия друг другу в его армии.

Внешний вид задает планку (Dress for Success)
Внешние атрибуты задают самоощущение, которое в свою очередь задает культуру. Также внешние атрибуты это постоянное напоминание о целях и принципах.

Так армия Туссен-Лувертюр из бывших рабов носила европейскую униформу, уделяя большее внимание украшательствам. Это напоминало им, что они не толпа грабителей, а настоящая армия, которая борется за свою свободу.

Взять лидеров извне
Если сторонние люди чему-то могут научить важному, надо их взять себе. Лидеры со стороны это хороший способ повлиять на культуру (с учетом того, что они сами носители нужной культуры).

Так Туссен-Лувертюр брал в свою армию офицеров-дезертиров противника (хоть они были и белые — как и плантаторы-рабовладельцы), так как они многому могли научить.

Принимать решения, которые демонстрируют приоритеты культуры
Когда возникают сложные непонятные ситуации, то решение в этих ситуациях — задает культуру, показывает приоритеты. Чем сложнее ситуация, чем контринтуитивнее решение — тем больше влияние на культуру.

Туссен-Лувертюр cохранил жизнь плантаторам и не забрал у них земли, даже разрешил нанимать бывших рабов (за деньги). Так он показал, что цель не месть, а общее процветающее будущее Гаити для которого важна хорошая экономика (и люди умеющие руководить плантациями).

Подтверждать слова делами (Walk the Talk)
Дела не должны расходится со словами, иначе слова теряют свою силу. Твои приоритеты это то, что ты на самом деле делаешь. Что ты делаешь — такие и приоритеты.

Сделать явное объяснение этических правил (Make Ethics Explicit)
Концепции и принципы (например “честность” или “старательность”) часто бывают очень общими — непонятно, что на самом деле они означают. Надо объяснять их на конкретных примерах. Описывать конкретные потенциальные или реальные ситуации и действия, которые ожидаются в такие моменты. Чем интересней и драматичней история — тем лучше.

Часто бывает, что декларируемые ценности описаны обще, а вот цели очень конкретно. И оказывается, что эти ценности спорят с целями. Явное описание конкретных ситуаций позволяет это обнаружить и исправить.

Другие интересные мысли

• Не надо спрашивать всех людей “какая у нас культура?”. Это плохой вопрос, на который вы получите отфильтрованный неполный ответ или попытку угадать “что ожидают услушать”. Лучше спрашивать новых ребят через пару первых людей про то, что бы они улучшили или изменили в культуре компании? Смотреть, какое поведение им кажется требуется, чтобы выжить, вписаться и быть успешными на новом месте? Это ваша культура.

• Стоит давать культурным правилам и принципам глубокое значение. Что они на самом деле значат? Почему они так важны для всех?

• Первый день человека в обществе/компании важен и не должен быть случаен. Он должен быть специально задизайнен и отвечать на вопрос “Что важно мне тут делать, чтобы быть успешным?”

• Хороший способ изменить культуру — частые встречи, например каждый день, посвященные какой-то важной проблеме (которая влияет на культуру).

• Первый шаг для построения или изменения культуры — знать, что ты хочешь получить.

• Для культуры компании важно быть собой. First rule of leadership — be you. Сложно притворятся, особенно в сложных ситуациях, поэтому не будет выполняться walk the talk. Если быть собой,то часть ребят не будет тебя любить. Это ожидаемо (кто-то и так не будет). Пытаться заставить всех себя полюбить — еще хуже.

• В больших компаниях организуются разные субкультуры. Это нормально, если общие базовые ценности совпадают.

• Иногда культуру надо менять, когда меняется обстановка вокруг и это вопрос выживания. Иначе загонишь себя в угол. Это сложно, если текущая культура хорошая и сильная.

• Систематические нарушители культуры — это проблема. Какие бы замечательные умные люди они не были бы, долгосрочно они создают больше проблем чем пользы. Пример — если человек агрессивен или ведет себя по мудацки, то а) это подает всем пример, что так можно и сойдет с рук б) его начинают игнорировать и не включать в коммуникацию, что проблема — в компаниях коммуникация это ключ, а это создает “закрытую зону”, которую вся коммуникация огибает

• Культура как и принципы — бывают разные, хорошие — не универсальны.

• Открытость плохим новостям — хорошее качество. Но мы часто неосознано программируем не рассказывать плохие новости, например декларируя “Не приноси проблемы без решения”. Надо благодарить и “праздновать” плохие новости: “отлично, что узнали, теперь сможем исправить!”

Заключительное про книгу

Эти принципы не только про культуру компаний. Они применимы к культурам сообществ и коммьюнити, к культуре внутри семьи или своим собственным убеждениям. Это делает ее очень интересной.

Все эти принципы полезны не только для построения и изменения культуры. Если их перевернуть, превратить во “вредные советы”, то ясно видно как НЕ надо делать, как можно испортить культуру.

Сама же книга вызывает двойственные ощущения. Книг про культуру компаний мало и первая треть (которая про Туссена-Лувертюра) — очень хороша, великолепна. Но оставшиеся две трети (там истории про тюрьму, Чингизхана и прочее) — просто ОК, они весьма обычны и скучноваты. Не уровень “The Hard Thing About Hard Things”, увы.

Если не хочется читать всю книгу, можно посмотреть 30-и минутную презентацию Бена Хоровитца про Туссена-Лувертюра. Там все самые ключевые моменты, это по сути основа из которой родилась книга.

Если есть больше времени — прочитайте как минимум первую треть книги, она отлична. Если же интересует тема — вам будет интересно прочитать все, несмотря на отдельные неинтересные моменты, все же качественных книг про культуру компаний пишут мало.