Со временем я пришел к тому, что любой пост про фичи можно написать по стандартной жесткой структуре.
Структура выглядит вот так.
1. Вводная часть.
Объясняем в 2-3 предложениях, что мы создали. По сути это краткое саммари всего поста. Если читатель прочитал только эту часть, ему уже должно быть примерно понятно что это за изменение и чем оно хорошо. Например (упрощая для понятности):
У каждого пользователя теперь есть автоматический Кротогон: отпугиватель кротов. Больше не нужно гонять кротов мокрой тряпкой, они cбегут с вашего хозяйства сами.
2. Объясняем ценность изменения.
В этой части мы рассказываем, зачем это изменение. Какую проблему мы решали. Какую ценность это добавляет. В чем уникальность предложения (если она есть). Важно объяснять ценность из мира пользователя: почему ему/ей будет от этого хорошо? Цель этой секции — запитчить изменение пользователю и объяснить ПОЧЕМУ оно хорошее. Например:
Когда заводится крот — горе в хозяйстве. Крот грызет помидоры, шатает столбы, треплет нервы. Гонять крота — сложно, и требует времени. А это время можно было бы потратить на что-то интересное! Наш автоматический кротогон справляется со всем сам: крот собирает чемодан и уходит сам. А вы в свободное время читаете книжку и отдыхаете.
3. Объясняем фичу и ее детали
- Объясняем конкретную часть фичи и как она работает (на уровне понятном пользователю)
- Какую именно ценность эта часть фичи дает?
- Скриншот или видео для иллюстрации, если необходимо. Повторяем эти три пункта для каждой части фичи (если она сложная). Цель это секции рассказать про то, как эта штука работает. Например:
Кротогон работает, используя тонкие музыкальные вибрации. После установки он начинает 24/7 транслировать звуки застольных песнопений. Крот, не выдержав нахлынувших чувств, покинет ваше хозяйство. Это позволяет избавится от животного без смертоубийства, порчи кармы и ручного труда с мокрой тряпкой в руке. Вот посмотрите видео.
4. Как включить
Объясняем как получить доступ к этим изменениям. Как включить и настроить. Если они появляются у всех автоматически, это надо отдельно проговорить. Например:
Кротогон бесплатен. Получите свой (не больше двух в одно семейство) в ближайшей лавке выдаче, вот карта."
5. Завершение
Подводим итог и суммируем изменения еще раз. Если недавно были какие-то схожие изменения — можно их упомянуть. Можно пожелать каких-нибудь хороших вещей пользователям, спросить фидбэка или что-то еще подобное. Например:
Кротогон это результат нескольких лет работы нашей лаборотории. Он сэкономит много времени всем своей автоматической кротогонкой. А если совместить его и с Робокопателем, которого мы выпустили в начале месяца, то и вообще не жизнь, а отдых. Желаем вам отличного урожая, пишите письма.
Кто-то может сказать, что мол не слишком ли много про ценность и плюсы? На самом деле нет — такие штуки надо проговаривать снова и снова.
Конечно, такая структура не единственная и можно сделать лучше и по другому. Кто умеет, тому эти советы не нужны. Но если надо что-то написать, а опыта нет — она позволит сделать что-то весьма приемлемое.
Еще одна интересная история про обман метрик. US университеты покупают данные результатов вступительных экзаменов SAT (кто как сдал по стране). После этого они рассылают рекламу и предложения поступить людям с низкими оценками, чьи шансы поступить в этот университет очень низки или нулевые. Это повышает их rejection rate: процент отвергнутых заявок. А это в свою очередь влияет на общий рейтинг заведения — чем большее количество абитуриентов ты отвергаешь, тем круче университет (“все к нам хотят, а берем только небольшой процент избранных”)Подробная статья в WSJ на английском и за пейволлом. И еще есть статья в Mic.
Нил Гейман рассказывает историю своего друга, который 30 лет назад встретил в детстве Дэвида Боуи.I was withdrawn, more withdrawn than the other kids. We all got a signed poster. Because I was so shy, they put me in a separate room, to one side, and so I got to meet him alone. He’d heard I was shy and it was his idea. He spent thirty minutes with me.
He gave me this mask. This one. Look.
He said: “This is an invisible mask, you see?”
He took it off his own face and looked around like he was scared and uncomfortable all of a sudden. He passed me his invisible mask. “Put it on,” he told me. “It’s magic.”
And so I did.
Then he told me, “I always feel afraid, just the same as you. But I wear this mask every single day. And it doesn’t take the fear away, but it makes it feel a bit better. I feel brave enough then to face the whole world and all the people. And now you will, too.” I sat there in his magic mask, looking through the eyes at David Bowie and it was true, I did feel better.
Then I watched as he made another magic mask. He spun it out of thin air, out of nothing at all. He finished it and smiled and then he put it on. And he looked so relieved and pleased. He smiled at me. “Now we’ve both got invisible masks. We can both see through them perfectly well and no one would know we’re even wearing them,” he said.
So, I felt incredibly comfortable. It was the first time I felt safe in my whole life.
Для мира нет разницы между уверенным, смелым человеком(потому что он ДЕЙСТВИТЕЛЬНО уверен) и человеком, который успешно и хорошо притворяется уверенным.
Хорошее притворство, игра в “другого уверенного меня” достигает того же результата. Cо временем ситуация становится привычной и уверенность появляется уже автоматически, потому что уже ко всему привык. Ну и это избавляет от самосбывающегося пророчества, когда ты неуверен и это заранее программирует на фейл. Человек, который думает, что он плохо выступает публично, будет так из-за этого волноваться, что точно плохо выступит публично.
Интересно было бы знать, какой процент уверенных, смелых людей, которых мы знаем, на самом деле носят “невидимую маску”, скрывая свои страхи.
Проецируемая же уверенность (не важно какой причины) имеет какой-то магический эффект на мир. Если ты что-то уверенно делаешь, все начинают думать, что у тебя есть право на это. Я всегда вспоминаю видео нашумевшей кражи картины Куинджи. Человек просто зашел, снял картину и вышел — никто не отреагировал.
И эта штука имеет две стороны — как и то, что уверенность позволяет сделать больше, так и то, что уверенные действия человека, которые вы наблюдаете, могут быть ничем не обоснованы, кроме его уверенности (настоящей или притворной).
Бен Хоровиц написал новую книгу про культуру компаний: What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture. Его прошлая книга “The Hard Thing About Hard Things” была просто великолепна. Тема культур компаний и обществ меня очень интересует. Так что после выхода я новую книгу сразу и прочитал. Ниже вперемешку интересные мысли из книги и мои размышления на тему.Что такое культура компании
Культура компании это не декларируемая миссия, не громкие слова о себе. Культура это набор общих принципов, убеждений, правил, мифов у группы людей.
Культура компании это то, по каким критериям принимаются сложные неочевидные решения. Это то, что все делают, пока никто не видит (пока руководитель не видит).
Культура это поведение, которое позволяет людям вписаться в коллектив, выжить и быть успешными в компании. Разные компании — разные стратегии — разные культуры.
Правильная культура может сильно помочь, особенно в сложные времена. Когда команда быстро растет она позволяет быстро передавать общие ценности. Cохранить уровень качества, когда малая сплоченная группа резко расширяется и ценности нанимаемых ребят уже будут отличаться от твоих. Плохая же культура может сильно подпортить жизнь (люди будут уходить, рассинхрон целей, плохая мораль и мотивация, фокус на неправильное или неоптимальное).
Культура компании не появляется сразу. Она требует времени для создания/проявления. Но уже созданную культуру сложно поменять.
Культура иногда может проявляться очень с неожиданной стороны, бывают сайдэффекты. Строишь культуру с большой эмпатией, люди могут начать боятся давать негативный фидбэк. Строишь культуру про высокую конкуренцию прежде всего — люди начинают конкурировать друг с другом в ущерб всему и нарушать серьезные правила. Надо про это помнить и балансировать.
Если игнорировать нарушения культуры, то это просто создаёт новую другую культуру. Новые люди влияют на культуру — иногда в хорошую сторону, иногда в плохую.
Пример Туссена-Лувертюра
Хоровитц приводит примеры некоторых людей, чтобы продемонстрировать эффекты культуры и ее изменение. Из всех примеров наиболее интересен Туссен-Лувертюр.
Это лидер восстания рабов на Гаити, единственного восстания, закончившегося успехом. Для этого ему пришлось кардинально поменять культуру бывших рабов, которая была про бессилие, отсуствие планирования, недоверие ко всем, фокус на личные приобретения и не думание о будущем (short-term gains). Сам бывший раб, он смог изменить эту культуру, объединить людей и победить две сильные страны того времени: Испанию и Францию.
Для этого он применил семь техник.
Используй, что уже работает
Практически невозможно построить культуру с нуля. Надо ее строить поверх чего-то, брать работающие правильные штуки из существующей культуры.
Создавай шокирующие правила
Очень хороший способ изменить или передавать культуру — создать шокирующее правило. Такое правило должно сразу вызывать вопрос “а почему так?”. Ответ на это правило программирует культуру. Каждый новый человет задает этот вопрос и получает объяснение.
Правило должно быть:
- Запоминающееся
- Вызывать вопрос “почему?”
- Ответ должен иметь четкую связь с культурой, задавать нужную цель
- Люди должны сталкиваться с применением правила часто. В идеале каждый день. Если правило применяется редко — он не запомнится.
Например Туссен-Лувертюр ввел правило “офицеры не должны изменять своим женам”. По тем временам в военное время это было весьма неожиданно. Объяснял он это так, что мол если вы не можете сдержать свое слово, данное жене, то как вы можете сдержать свое слово, данное товарищам по оружию? Ответ программирует важность доверия друг другу в его армии.
Внешний вид задает планку (Dress for Success)
Внешние атрибуты задают самоощущение, которое в свою очередь задает культуру. Также внешние атрибуты это постоянное напоминание о целях и принципах.
Так армия Туссен-Лувертюр из бывших рабов носила европейскую униформу, уделяя большее внимание украшательствам. Это напоминало им, что они не толпа грабителей, а настоящая армия, которая борется за свою свободу.
Взять лидеров извне
Если сторонние люди чему-то могут научить важному, надо их взять себе. Лидеры со стороны это хороший способ повлиять на культуру (с учетом того, что они сами носители нужной культуры).
Так Туссен-Лувертюр брал в свою армию офицеров-дезертиров противника (хоть они были и белые — как и плантаторы-рабовладельцы), так как они многому могли научить.
Принимать решения, которые демонстрируют приоритеты культуры
Когда возникают сложные непонятные ситуации, то решение в этих ситуациях — задает культуру, показывает приоритеты. Чем сложнее ситуация, чем контринтуитивнее решение — тем больше влияние на культуру.
Туссен-Лувертюр cохранил жизнь плантаторам и не забрал у них земли, даже разрешил нанимать бывших рабов (за деньги). Так он показал, что цель не месть, а общее процветающее будущее Гаити для которого важна хорошая экономика (и люди умеющие руководить плантациями).
Подтверждать слова делами (Walk the Talk)
Дела не должны расходится со словами, иначе слова теряют свою силу. Твои приоритеты это то, что ты на самом деле делаешь.
Что ты делаешь — такие и приоритеты.
Сделать явное объяснение этических правил (Make Ethics Explicit)
Концепции и принципы (например “честность” или “старательность”) часто бывают очень общими — непонятно, что на самом деле они означают. Надо объяснять их на конкретных примерах. Описывать конкретные потенциальные или реальные ситуации и действия, которые ожидаются в такие моменты. Чем интересней и драматичней история — тем лучше.
Часто бывает, что декларируемые ценности описаны обще, а вот цели очень конкретно. И оказывается, что эти ценности спорят с целями. Явное описание конкретных ситуаций позволяет это обнаружить и исправить.
Другие интересные мысли
Не надо спрашивать всех людей “какая у нас культура?”. Это плохой вопрос, на который вы получите отфильтрованный неполный ответ или попытку угадать “что ожидают услушать”. Лучше спрашивать новых ребят через пару первых людей про то, что бы они улучшили или изменили в культуре компании? Смотреть, какое поведение им кажется требуется, чтобы выжить, вписаться и быть успешными на новом месте? Это ваша культура.
Стоит давать культурным правилам и принципам глубокое значение. Что они на самом деле значат? Почему они так важны для всех?
Первый день человека в обществе/компании важен и не должен быть случаен. Он должен быть специально задизайнен и отвечать на вопрос “Что важно мне тут делать, чтобы быть успешным?”
Хороший способ изменить культуру — частые встречи, например каждый день, посвященные какой-то важной проблеме (которая влияет на культуру).
Первый шаг для построения или изменения культуры — знать, что ты хочешь получить.
Для культуры компании важно быть собой. First rule of leadership — be you. Сложно притворятся, особенно в сложных ситуациях, поэтому не будет выполняться walk the talk. Если быть собой,то часть ребят не будет тебя любить. Это ожидаемо (кто-то и так не будет). Пытаться заставить всех себя полюбить — еще хуже.
В больших компаниях организуются разные субкультуры. Это нормально, если общие базовые ценности совпадают.
Иногда культуру надо менять, когда меняется обстановка вокруг и это вопрос выживания. Иначе загонишь себя в угол. Это сложно, если текущая культура хорошая и сильная.
Систематические нарушители культуры — это проблема. Какие бы замечательные умные люди они не были бы, долгосрочно они создают больше проблем чем пользы. Пример — если человек агрессивен или ведет себя по мудацки, то а) это подает всем пример, что так можно и сойдет с рук б) его начинают игнорировать и не включать в коммуникацию, что проблема — в компаниях коммуникация это ключ, а это создает “закрытую зону”, которую вся коммуникация огибает
Культура как и принципы — бывают разные, хорошие — не универсальны.
Открытость плохим новостям — хорошее качество. Но мы часто неосознано программируем не рассказывать плохие новости, например декларируя “Не приноси проблемы без решения”. Надо благодарить и “праздновать” плохие новости: “отлично, что узнали, теперь сможем исправить!”
Заключительное про книгу
Эти принципы не только про культуру компаний. Они применимы к культурам сообществ и коммьюнити, к культуре внутри семьи или своим собственным убеждениям. Это делает ее очень интересной.
Все эти принципы полезны не только для построения и изменения культуры. Если их перевернуть, превратить во “вредные советы”, то ясно видно как НЕ надо делать, как можно испортить культуру.
Сама же книга вызывает двойственные ощущения. Книг про культуру компаний мало и первая треть (которая про Туссена-Лувертюра) — очень хороша, великолепна. Но оставшиеся две трети (там истории про тюрьму, Чингизхана и прочее) — просто ОК, они весьма обычны и скучноваты. Не уровень “The Hard Thing About Hard Things”, увы.
Если не хочется читать всю книгу, можно посмотреть 30-и минутную презентацию Бена Хоровитца про Туссена-Лувертюра. Там все самые ключевые моменты, это по сути основа из которой родилась книга.
Если есть больше времени — прочитайте как минимум первую треть книги, она отлична. Если же интересует тема — вам будет интересно прочитать все, несмотря на отдельные неинтересные моменты, все же качественных книг про культуру компаний пишут мало.
Любая большая сложная система, которая развивается итерационно (а обычно так и происходит — строить с нуля очень рисково для выживания), со временем обрастает набором штук, которые уже и не нужны, но и не мешают настолько, чтобы исчезнуть.Такие штуки в человеческом организме называют рудиментами. И если про аппендикс (бывший внутренний орган, перерабатывающий растения), копчик (бывший хвост) и мужские соски (нужны женщинам, мужчинам оставили “за компанию”) все знают, то оказывается есть еще разные интересные штуки.
Например у нас до сих пор в ушах остались мышцы. А у части людей на ушной раковине можно увидеть бугорок: это место соответствует острым кончикам ушей у животных. Если поискать в интернете “дарвинов бугорок”, то можно найти как он точно выглядит. Мы научились хорошо вертеть головой, поэтому двигать ушами нам стало не нужно.
У нас много лишних мышц везде. Например если на руке сильно соединить мизинец и большой палец (другой способ: сжать кулак, положить большой палец на остальные пальцы и наклонить кулак вперед), то у большинства на руке выступит сухожилие. Это часть длинной ладонной мышцы. Когда-то давно эта мышца была нужна, чтобы лазить по деревьям. Но с деревьев мы уже слезли, так что эта мышца для нас бесполезна (и у 15% уже отсутствует).
Если посмотреть на внутренний (у носа) угол глаза, то там будет полулунная складка. Это бывшая мигательная перепонка: горизонтальное веко. Полупрозрачная штука, которая могла мигать горизонтально, закрывая весь глаз, как у рептилий.
Бывают и рудиментарные рефлексы. Например мурашки от стресса или холода: это наше желание распушиться (с тех времен, когда у нас было много шерсти), чтобы стать больше или не замерзнуть.
Я стараюсь всегда отвечать на вопросы о продуктах, которыми пользуюсь. Почти всегда прохожу опросы. Даже если мало времени, то все равно отпишу пару слов. Это профессиональная деформация, конечно. На той стороне тоже чувак-продакт, который хочет понять, как сделать что-то лучше.Но когда я вижу дуршлаг-опрос, то сразу его закрываю. Есть в них какая-то тоска, что отбивает всякое желание проходить.
И вот замечательная компания прислала опрос, но ответов от меня не получат. И я думаю — а ведь такие опросы заполняют только определенные, старательные ребята. И получается ответы на такие опросы заведомо искажены, не отражают правду.
Умение ясно и четко донести свою мысль в письменном виде это недооцененный навык.Если вы работаете с группой людей, то вам нужно будет рассказывать хорошие новости, плохие новости, просить что-то изменить. Если сообщение не доносит мысль хорошо, то оно или просто не сработает или (что еще хуже) вызовет вопросы и страх там, где их раньше не было.
Например вот недавний пост от Mozilla про запрет автоматической установки расширений. На деле это очень правильное изменение, они запретили устанавливать расширения в Firefox автоматически, если файл расширение просто положили в специальную директорию на компьютере. Это часто абьюзили нехорошие ребята, поэтому очевидно, почему это хотят запретить. Но коммьюнити восприняло фразу “support for sideloaded extensions will be discontinued” как “нам запретят устанавливать кастомные расширения вручную, заставят только из App Market ставить как в Chrome” (что не так), что привело к волнениям и массовому недовольству.
Если же сообщение четко и правильно описывает ситуацию и цели, то оно наоброт — убеждает, успокаивает и объединяет. Например вот пост от создателя известного open source софта Redis. Даже если вы далеки от технических штук, вы оцените ясность, структурность, четкость и убедительность ответа на претензии коммьюнити. Автор даже не native English speaker, но написано очень здорово.
Они — отдельные субъекты
Где-то в 4-5 лет мы получаем понимание, что другие люди имеют отдельные сознания cо своим знанием и желаниями. Есть такие тесты на понимание ложных убеждений, которые это проверяют. (false belief task, Sally—Anne task).
Ребёнку показывают двух кукол, Салли с корзинкой и Энн с коробкой. Ребёнок видит, как Салли кладёт свой шарик в свою корзинку и уходит. Пока Салли нет, Энн перекладывает шарик из корзинки в свою коробку и тоже уходит. Теперь Салли возвращается. Ребёнка спрашивают: “Где Салли будет искать свой шарик”?
В другом тесте ребёнка просят угадать, что находится в коробке из-под конфет. Когда ребёнок говорит «конфеты», коробку открывают и показывают, что там на самом деле карандаш. Затем экспериментатор снова закрывает крышку и говорит: “Когда придёт Ваня, я покажу ему эту коробку закрытой, как тебе. Если я спрошу его, что там внутри, то что он скажет?”
Когда появляется представление других людей как отдельных субъектов со своим отдельным сознанием, знанием, убеждениями (в том числе и неправильными), то ответы на эти тесты — тривиальны и появляется способность предсказывать поведение других людей. Когда этого понимания нет — ответы будут неправильные.
Так вот плохая коммуникация(включая письменную), связана с нежеланием или неумением представлять получателей как отдельных субъектов с другим набором знаний.
Для того, чтобы этого избежать важно помнить о некоторых штуках.
Не все знают то, что знаешь ты. Ты не знаешь все, что знают остальные.
Всегда есть расхождение в исходных знаниях у разных людей, но вот по моим наблюдениям менеджеры склонны чаще эти расхождения игнорировать. Факт: менеджер/руководитель всегда представляет ситуацию не так как люди в его команде. Чем руководитель дальше по организационной структуре, тем больше расхождение. Конечно есть способы его сокращать: 1-on-1 встречи, культура прозрачности и доверия в команде и так далее — но расхождение будет всегда.
Менеджер склонен также переоценивать общий alignment команды, понимание общего (или своего) контекста, целей высокого уровня, у остальных ребят.
Даже простые вещи, типа привычных специфических акронимов, могут быть непонятны для тех, кто пришел недавно.
Вывод: писать надо так, как будто читать будет человек, который вчера устроился в команду. Объяснять подробно и все, даже если кажется, что “и так все очевидно”.
Overcommunication
Объем коммуникации должен быть обратно пропорционален уровню доверия к решениям и прямо пропорционален сложности проблемы.
Чем больше доверия решениям, тем меньше их надо объяснять: “я верю, что ты правильно там все решил”. (это один из секретов супер-быстроты небольших сплоченных команд — у них нет оверхеда на объяснения причин решения). Чем меньше доверия решениям (например люди еще тебя не знают), тем больше и подробней должна быть коммуникация с объяснениями.
Со сложностью проблемы все тоже так: чем сложнее проблема, тем больше коммуникация и наоборот.
Некоторые ребята думают, что слишком подробные объяснения это глупо и как бы ты или сам показываешься глупцом (“пишу про очевидное, наверное глупый”) или выставляешь глупцами читателей (“объясняю очевидное им, наверное считаю их глупыми”). Это конечно чушь. Подробное объяснение в ситуации неопределенности (“не уверен, что все это знают”) это и уважение к читателю или слушателю и просто убирает потери при передаче информации.
Если кажется, что коммуницируешь излишне — все ОК, значит на самом деле все делаешь правильно.
Убирать недосказанность и многозначность
Если пишешь про сложную важную штуку, то надо прояснять все возможные недосказанности. Каждая мысль должна не иметь разных прочтений.
Неотвеченный вопрос, недосказанность создают пустоту, которая будет заполнена додумыванием и слухами. Всегда будут ребята, которые в силу склада ума или жизненного пути могут понять все совсем не так.
- “Так как отдел А работает с клиентами, то он будет работать в праздничный день, а потом за него получит отгул”
- “Ага, начали с отдела А, значит в будущем все мы будем работать по праздникам”.
Это странно, нелогично, но возможно.
То же самое с многозначностью. Если у мысли есть несколько прочтений — кто-то прочтет не так. Если в сообщении можно хорошо поискав, придумать скрытый смысл, то он будет кем-то придуман. И это все не потому что, кто-то специально хочет прочитать все не так. Просто люди разные с разными бэкграундами, поэтому воспринимают штуки по разному.
Ну и в письменном тексте не воспринимается тон, мимика, эмоции — это тоже вносит помехи при передаче информации.
Две быстрых техники убирания недосказанности.
- Если пишешь, что A = true, напиши также явно, что ¬A (не А) = false.
- Прочитай готовое сообщение и придумай как его можно понять не так, неправильно, плохо и допиши объяснение, чтобы этого не произошло.
Также еще немного про это в этой заметке.
Рассказывать причины и мотивацию
Никто не любит неприятные изменения и плохие новости без причины. Но все мы готовы принять неприятные изменения и плохие новости, если мы понимаем зачем они сделаны или почему произошли. Даже если мы не согласны с самой причиной.
Как рассказывать про сложные вещи / проблемы / изменения.
- Изложить четко и правдиво факты
- Признать ошибки, если были
- Объяснить почему действия / изменения важны и необходимы для большой миссии / цели. Почему миссия важна. Что бы было, если бы мы это не сделали. Если у нас проблема — какой у нас план ее решения.
Структура
Хорошая структура помогает понять сложные сообщения. Читать длинную неотформатированную “простыню” текста сложно.
Я знаю три подхода к структурированию.
1. Situation-Complication-Resolution (SCR) Framework
Сообщение/история делится на три части: Situation-Complication-Resolution, которые состоят из следующих шагов:
- The stable era
- The discovery of a major problem
- The identification of the root causes
- The projected impact should the root causes not be addressed
- The plan to solve the problem by addressing the root causes
- The result of the attempt to solve the problem (optional)
- The plan to address remaining issues, if any, from the attempt to solve the problem (optional)
В зависимости от ситуации и знания контекста аудиторией те или иные элементы из списка могут быть рассказаны подробно или нет.
2. BLUF: Bottom Line Up Front
Вся суть сообщения, его цель и важность должны быть описаны в первом параграфе. Остальная часть сообщения: дополнительные детали для тех, кто хочет их получить.
3. Пирамида Минто.
Есть целая книжка про эту структуру. Суть сводится к тому, чтобы излагать информацию в строгой иерархии по принципу пирамиды(дерева, графа): на вершине самая главная идея, суть, ответ а чем ближе к основанию — тем больше деталей.
Если упрощать, то примерно так: :
> 0. Суть всего сообщения > 1. Мысль, которая поддерживает/раскрывает сообщение 0. > 1.1 Мысль, которая поддерживает/раскрывает сообщение 1. > 1.2 Мысль, которая поддерживает/раскрывает сообщение 1. > 1.2.1 Мысль, которая поддерживает/раскрывает сообщение 1.2 > 1.2.2 Мысль, которая поддерживает/раскрывает сообщение 1.2 > 2. Мысль, которая поддерживает/раскрывает сообщение 0. > 2.1. Мысль, которая поддерживает/раскрывает сообщение 2.
При таком подходе лучше начинать с основы — собрать весь список тезисов, мыслей, фактов, а потом сгруппировать их и распложить по дереву.
В книжке неплохо про это написано, да и статей про этот принцип можно найти немало (например вот тут).
Один из способов узнать о проблемах и желаниях пользователей — просто спросить их. Нам всегда интересно спросить, но не всем им интересно отвечать. Причем неинтересно отвечать (и уж тем более вести личный разговор) тем, кого не заинтересовало совсем.То есть результаты будут искажены в сторону желаний тех, кому продукт уже интересен настолько, чтобы дать отзыв. И это не плохо само по себе, наоборот, иногда даже полезно игнорировать тех, кому ты точно не понравишься и сосредоточится на тех, кому ты уже нравишься или почти нравишься, чтобы довести предложение для этого сегмента до совершенства.
Если же надо спросить тех, кто не очень заинтересован рассказывать, но я знаю три подхода.
- Сделать вопрос очень-очень простым и быстрым. Ну например послать письмо и сразу в нем попросить ткнуть одну из ссылок (Да/Нет, Норм/Не_норм и тд). Все — больше никаких вопросов. Так как усилия на ответ ниже (разумеется надо там сразу и писать, что только ткнуть надо), но и отвечающих “просто так” будет больше.
- Спросить лично. Когда спрашиваешь помощи лично, как-то люди охотней на контакт идут, даже если им не интересно. Может им некомфортно отказать (“отказывать грубо”), может желание помочь (“я помогаю, я молодец”) или привычка (“на конференциях принято общаться”).
- Дать денег. И не “дадим $5”, а более заметной суммой. Мы пробовали например давать денег (~$100) тем, кто создал у нас бесплатный аккаунт и сразу ушел. Другой подход, который придумал Матвей из Эквида: писать тем, кто ушел с платного плана “дайте нам немного своего времени и расскажите, какие были проблемы, а мы вам сделаем рефанд последних 3 месяцев платного плана”. Оба подхода сильно увеличили процент ответов.
Мы добились очень хорошего прогресса в распознавании образов и паттернов(perception), в каких-то областях AI делает это уже лучше человека.
В области automating judgment (обнаружение спама, оскорблений, рекомендация контента) все далеко от идеала, но улучшается.
А вот в области predicting social outcomes (предсказание террористов, будущего успеха на работе, рецидивов преступлений) все плохо и как раз эта область привлекает много шарлатанов.
Два интересных вывода из его рассказа.
Во-первых, кто сказал, что диктатура машин это обязательно суперкомпьютер с мотивацией доминировать везде? Это же простое очеловечивание. А как насчет кучи алгоритмов-черных ящиков в разных сферах жизни? Никто не знает, как они работают, но им доверяют, потому что так проще. И люди начинают под них подстраиваться.
Например выдержка из интересной статьи Guardian:
One HR employee for a major technology company recommends slipping the words “Oxford” or “Cambridge” into a CV in invisible white text, to pass the automated screening.
Во-вторых, судя по всему для social predictions супер-сложная AI оценка работает не лучше чем обычная линейная регрессия по нескольким параметрам. Как говорит сам автор презентации: “For predicting social outcomes, AI is not substantially better than manual scoring using just a few features”
Там приводится пример, что “умное” предсказание повторного преступления по 137 параметрам работает хуже чем обычная регрессия по двум параметрам: возраст и количество предыдущих преступлений (и обе работают чуть лучше рандома). То есть вполне окей иметь для своих целей простой алгоритм на основе нескольких входных параметров, в сложных социальных решениях он будет скорее всего помогать не хуже.
Есть такой известный миф “пользователи не скроллят” или “все должно быть выше фолда”. Кто-то в него верит, а кто-то говорит, что все это чушь.Как обычно бывает все сложнее. Сам я убежден в том, что пользователи будут скроллить и потреблять инфу ниже фолда, если 1) они понимают, что она там есть 2) мотивации просколлить больше, чем закрыть страницу
То есть тут два элемента:
- Информация до фолда должна дать достаточно мотивации, чтобы захотеть немного еще.
- Сам вид должен подсказывать, что там внизу что-то есть и проскроллить можно. Если так не делать, то получится как в этой истории: Perfectly Cropped. (история прям отличная про новый дизайн шаринга в iOS 13). Один из вариантов решения — всегда делать так, чтобы независимо от высоты экраны краешек следующего куска был немного виден.
Обычно регионы или штаты показываются в списках в алфавитном порядке. А вот в Японии регионы (префектуры) принято показывать в списках (например в выборе при заполнении адреса) отсортированными по географическому расположению: от самых северных к самым южным.Классический мысленный эксперимент про вагонетку это отличный способ поразмышлять над различными моральными проблемами.
Напомню условия. Вы сидите в неуправляемой вагонетке, которая едет по рельсам. Тормоза не работают. Вдалеке на рельсах лежат пять связанных человек. Если вы ничего не сделаете — они погибнут, вагонетка их переедет. К счастью у вас есть возможность переключить стрелку удаленно. Если вы переключите стрелку, то вагонетка свернет и поедет по другому пути. Но есть проблема — на том другом пути лежит связанный один человек, тогда вы переедете его. Что будете делать? Свернете и пожертвуете одним, чтобы спасти пятерых или нет?
Как правило большинство людей отвечает, что они бы свернули, чтобы уменьшить количество жертв.
Но если этим же людям потом задать вопрос про измененную проблему вагонетки, то их ответ будет другим.
Вагонетка так же едет по рельсам и впереди пять человек на рельсах. Но вы не в вагонетке, вы на мосту над рельсами. Рядом с вами стоит, перегнувшись над перилами, большой чувак. Если вы его столкнете вниз, то он погибнет. Но при этом вагонетка сойдет с рельс и пять человек будет спасено. Что будете делать? Пожертвуете чуваком и столкнете его вниз, спася пятерых или же будете наблюдать как пять человек погибнет?
Большинство людей, которые бы в первой проблеме свернули бы на другой путь, пожертвовав одним, не столкнули бы сами вниз человека. Хотя и там и там есть явное действие, которое обменивает жизнь одного на пятерых. Почему? Дело в нашей иррациональности?
Я думаю эти решения наоборот, весьма разумны и объяснимы, если подумать про две штуки:
- Между чем конкретно тут делается выбор
- Какие долговременные последствия у этих действий
В первой ситуации выбор делается между двумя негативными событиями “я непреднамеренно убил одного человека и спас пятерых” и “я непреднамеренно убил пять человек”. Общее тут то, что убийство произойдет в любом случае и можно только минимизировать количество погибших. Во второй ситуации выбор между “я не смог спасти пять человек” и “я намеренно убил одного человека, но спас пятерых”. Активное действие для убийства это сильное социальное табу, поэтому во втором случае выбор очевиден.
И думаю еще влияет насколько сильно люди, несущие ущерб, вовлечены в ситуацию и были осведомлены о рисках. Поэтому например это причина, почему мы проще относимся к таким решениям например при военных действиях: люди осведомлены о рисках.
Вторая важная штука в том, что в первом и втором случае различаются долговременные последствия. Во всех таких задачках с вагонеткой рассматриваются только немедленные последствия действий: сколько человек погибнет. А долговременные последствия решения “столкнуть чувака с моста, чтобы спасти пятерых” приводят к всеобщему разрешению (“у нас так можно”) сравнивать людей между собой для решения кем можно пожертвовать и к разрешению активных действий для этого. “Ты менее ценен, мы можем тобой явно пожертвовать ради более ценных. Сейчас мы пойдем и тебя уничтожим ради бо́льшего блага”. И это долговременное последствие гораздо хуже для всех, чем гибель пятерых. (поэтому они и допускаются нашей моралью только в случае больших кризисов: война, большая авария и т.д., но не в обычной жизни)
(также можно прочитать про консеквенциализм и деонтологию вот в этой заметке)
Если в Slack какой-то человек долго не заходил, то они автоматически его считают неактивным и не берут за него деньги. И этот ход мне очень нравится.
Они могли бы зарабатывать немного больше за счет тех неактивных ребят. Сейчас Slack недозарабатывает какую-то сумму. Но при этом создается ощущение “все по честному”, “нам чужого не надо”. И это ощущение одна из составных частей хорошего отношения к Slack.
Понравилась цитата Patrick Collison (CEO Stripe):We obviously can’t offer lifetime employment. I hope what we can deliver is that in fifteen years, when people look back, they will think that they were able to do the most meaningful work of their careers here. In exchange, I expect two things: first, ethical integrity. Second, that they optimize for the company rather than for themselves. If they satisfy those two expectations, then they have our appreciation, respect, and loyalty.
Она мне нравится по нескольким причинам. И честность про невозможность обещания вечного трудоустройства. И обещание значимой важной работы (“надюсь в будущем вы посмотрите назад и поймете — что у нас вы делали самое значимое за всю карьеру”). И ожидание оптимизации на компанию, общее дело, а не на личные интересы — что я считаю очень правильным и всегда сам этому стараюсь следовать.
Очень хорошо сказано.