Предисловие
В июне 2026 я выступил на конференции PeopleSense и поговорил 30 минут про микроменеджмент. Эта статья — текстовая адаптация моего рассказа.
Тема микроменеджмента меня всегда интересовала, потому что я очень склонен к контролю. Это мне точно в куче ситуаций одновременно мешало и помогало. И замедляло и помогало добиваться выдающихся результатов. Этот доклад — результат раздумий и желания разобраться в этой ситуации, понять «а как же всё это должно работать» и попытка упаковать все эти мысли в 30 минут разговора(многие нюансы пришлось опустить — увы, издержки формата).
Ожидаю, что половина читателей резко не согласится, а другая половина скажет «да, все так и есть!». Так и задумано. Я не нашёл окончательные ответы на все вопросы, но, надеюсь, пригласил к дискуссии, сподвиг поразмышлять над сложными вещами, дал более глубокое понимание того, что такое микроменеджмент и когда он может быть полезным инструментом.
☝️ Не бывает универсальных идей, решений, процессов и подходов. Все они зависят от вас, вашей компании и продукта, целей, ваших особенностях и окружения. Применяйте с умом и осмотрительностью.
Меня зовут Евгений, и сегодня я хочу поговорить с вами о микроменеджменте. Но с необычной стороны.
Интерес к этой теме у меня возник, потому что я вообще тревожный человек и у меня излишняя тяга к контролю. И это одновременно моё проклятие и моя суперсила. Когда я решил разобраться с этим и понять, как мне снизить негативные эффекты этого, но сохранить позитивные, я стал копать в эту область и тем, что нашёл, поделюсь с вами.
Доклад мой немного хулиганский. Вместо того чтобы рассказывать об ужасах страшного микроменеджмента, которые вы, наверное, слышали в тысячах книг и в десятках тысяч видео, я побуду адвокатом дьявола и постараюсь убедить вас, что микроменеджмент бывает разный и на самом деле бывает даже иногда полезный.
На самом деле более глубокая тема — показать вам, как можно работать со сложными абстрактными понятиями. И что в нашей управленческой жизни не бывает чёрно-белых штук, чёрно-белых фреймворков и чёрно-белых понятий.
Общепринятое мнение
Текущее общепринятое мнение, что микроменеджмент это страшный-престрашный грех, и им пугают всех руководителей. Все статьи, книги и выступления об управлении людьми твердят одно и то же: вмешиваться, лезть в детали, висеть над плечом у сотрудника — очень и очень плохо, а те, кто это делает — негодные руководители. Вместо этого надо давать полную автономию, не лезть и спрашивать только конечный результат.
И знаете, это не просто так говорят. Микроменеджмент неприятен людям, он ведёт к падению мотивации и креативности, к выгоранию, к желанию уйти.
Есть что-то внутри нас, что яростно этому противится. Например, великий философ Аристотель, чьи труды лежат в фундаменте вообще того, как мы сейчас мыслим, разделял всех людей на свободных и рабов. Разница между ними в том, что первые способны к принятию решений и предвидению, а вторые способны только следовать чужим указаниям. И конечно, никто не хочет чувствовать себя рабом и чтобы с ним обращались как с рабом.
Но есть нюанс
Это всё, конечно, так, но, как говорится, есть нюансы.
Я 17 лет руководил продуктом в достаточно(по крайней мере в прошлом) известной компании, мы прошли полный путь от стартапа до экзита на глобальном рынке. Потом 5 лет был VP of Product в большой публичной западной компании. И у меня лично реальность как-то не совпала полностью с книжками. Или мир поменялся и книжки перестали работать, или же книжки изначально были слишком абстрактны.
Например возникают подобные ситуации (их на самом деле было больше):
- Сработанную команду, которая долго работает вместе, перевели на новое для них направление. Там они в силу неопытности начинают делать что-то не то. Я вмешиваюсь, начинаю выяснять детали — на что мне очень вежливо, но весьма настойчиво говорят, чтобы я отстал. Ведь мне не по чину такие детали обсуждать, это ужасный микроменеджмент, я микроменеджер и надо их оставить в покое. Это странно: я руководитель продукта, вижу потенциальную проблему в продукте и не могу вмешаться, потому что… микроменеджмент?
- Достаточно большой отдел, руководитель — вот прям очень осознанный и няшка. На общих звонках сидишь с ним, он про автономию команд рассказывает, про экстремальное делегирование и рост сотрудников, всё такое. По внутренним опросам — замечательный руководитель, команда его любит. Абсолютно никакого микроменеджмента и лишнего вовлечения. Но, блин, они делают посредственную фигню. И если бы руководитель вовлекался, то результат был бы лучше.
- Случается серьёзный кризис. Приходится вмешаться прям на уровень работы отдельных людей и начать раздавать указания. И кажется, нам получилось преодолеть его быстрее и с меньшими потерями, чем если бы я просто стоял в сторонке и раздавал общие стратегические указания.
В целом я увидел четыре паттерна:
- Однозначно есть разрушительный микроменеджмент, который всё портит и приводит к плохим результатам и разрушению команд.
- При этом есть наблюдаемые случаи, когда руководитель иногда ведёт себя как микроменеджер, а команда показывает очень сильные результаты.
- Есть и наблюдаемые случаи, когда в команде вообще нет микроменеджмента, а у неё очень слабые результаты — и кажется, внимание руководителя к деталям пошло бы на пользу.
- И вообще словом «микроменеджмент» называют что угодно: любой контроль или внимание, если оно не нравится.
Дадим определение
Прежде чем мы будем обсуждать микроменеджмент, надо дать ему определение.
Забавная штука: несмотря на то, что термин «микроменеджмент» появился в 80-х (кстати, поначалу он не нёс такого негативного окраса) и про него много говорят, устоявшегося твёрдого единого определения в академической менеджерской среде так и не возникло. И вообще на удивление исследований именно самого микроменеджмента весьма мало. Самое цитируемое было сделано больше 20 лет назад неким Гарри Чэмберсом, причём его консалтинговой компанией, которая занималась тем, что учила команды бороться с микроменеджментом, — так что какой-то конфликт интересов у них был.
Я прочитал дюжины определений и для себя пришёл к следующему.
Микроменеджмент это стиль управления, который сочетает в себе элементы избыточного контроля и вмешательства, избыточного мониторинга и избыточно сосредоточен на деталях.
Окей, у нас есть определение. Но что-то оно нам не очень помогает. Потому что слово «избыточно» очень субъективно. Избыточное — это как? Избыточно по чьему мнению? По какой шкале? В какой ситуации избыточно?
Давайте я задам вам три вопроса. Три ситуации.
Первая ситуация. В команду пришёл новый менеджер. Он не общается со своей командой, не проводит 1-1, не думает о стратегии. Вместо этого он считает, что все всё делают неправильно, поэтому он сам вовлекается, делает всю работу сам, забирает её себе и говорит, что вот сами вы всё делаете не так. По-вашему, это микроменеджмент?
Вторая. Команде нужно сделать очень важный доклад топ-менеджменту, и от результатов этого доклада зависит их следующий годовой бюджет. И руководитель в процессе подготовки этого доклада вмешивается в процесс его создания и считает, что определённые детали должны быть сделаны строго определённым образом, потому что по его мнению это повышает шансы на успех. Это микроменеджмент?
И третья. Менеджер просто считает, что каждый понедельник его сотрудники должны присылать письмо с тем, что они сделали за прошедшую неделю и что сделают за следующую. А это микроменеджмент?
Когда я задавал эти вопросы в зале, руки поднимали разные люди. То есть мы видим, что на самом деле термин «микроменеджмент», на мой взгляд, стал означать что угодно.
И эта ситуация мне кажется опасной. Потому что у нас есть сложный абстрактный термин, который все понимают по-разному, но все считают, что он плох.
Ваш руководитель делает работу за вас, потому что думает, что вы не справитесь это микроменеджмент. Просят у вас каждый понедельник присылать отчёт и это тоже микроменеджмент. При этом слово очень негативное и никто не хочет быть микроменеджером.
В итоге часто руководители либо вмешиваются, но испытывают чувство неправильности, что они делают что-то, что не надо, что книжки не советуют. Либо не вмешиваются вовсе, оставляя все детали кому-то другому, что тоже, на мой взгляд, нехорошо.
Как же тогда мы можем понять, когда мы что-то делаем конкретно — это хорошо или плохо? Надо разбираться.
Квадрант вовлечения
Чтобы разобраться, нам надо посмотреть, как это слово используется в различных контекстах, заземлить его, сделать его более конкретным. Для этого мы воспользуемся тем, что я называю квадрантом вовлечения. Квадранты это вообще удобные инструменты для того, чтобы думать про какие-то абстрактные понятия.
По вертикальной оси у нас вовлечение: высокое вовлечение, высокое внимание к деталям и низкое. По горизонтальной оси — уровень ставок: высокий или низкий.
Тут важно рассказать, что же такое высокие ставки. Ситуация с высокой ставкой (это может быть проект или какая-то цель) это когда мы знаем, что у этого действия будет асимметричный ответ. Когда от успешного результата этого действия многое зависит и потенциальные плюсы от вложения в эту область могут сильно превышать наши вложения. То есть асимметричный выигрыш (или соответственно такой же ассиметричный проигрыш). А низкие ставки это когда этого не происходит.
Давайте посмотрим на эти квадранты шаг за шагом.
Зона спокойного делегирования
Первый квадрант: у нас низкие ставки и небольшое вовлечение. Я не буду про него много говорить, потому что здесь всё хорошо. Не самые важные, не самые критичные штуки, мы особо не вовлекаемся, даём команде их делать.
Что делать в этой ситуации? Продолжаем делать, что делаем. Всё окей, мы радуемся, всё замечательно, говорить не о чем.
Зона вредного вовлечения
Посмотрим на следующий квадрат — и тут начинаются проблемы. Это ситуация, когда у нас задачи с низкими ставками, но при этом наше вовлечение слишком высоко.
Проблем тут две. Во-первых, это отнимает у нас, как у руководителей, время от высоких ставок. Наше время конечно, у нас строго определённое количество часов каждый день. Поэтому если мы фокусируемся на низких ставках, значит, мы не фокусируемся на высоких. Во-вторых, это сильно демотивирует команду, которая считает, что руководитель зря вмешивается в их работу.
На мой взгляд, эта проблемная зона вызвана двумя типами микроменеджмента: тем, что я называю микроменеджментом неуверенности в себе и микроменеджментом недоверия к команде.
Микроменеджмент неуверенности в себе
Это когда руководитель по какой-то причине считает, что он не достоин до конца быть руководителем, он сомневается в своих способностях, не умеет это делать, боится, может быть, за своё место. И поэтому, чтобы создать ощущение, что он всё-таки важен, этот человек начинает наводить суету, вмешиваться в какие-то детали. Короче, создавать некий шум, чтобы доказать всем, что он здесь сидит не зря и его точно нужно оставить руководителем.
Активно вмешиваясь, раздавая указания или просто делая всю работу самому, он, во-первых, показывает всем, что может делать работу лучше всех остальных и значит не зря на этом месте, а во-вторых, создаёт ореол занятости и ощущение «без меня тут ничего не будет работать».
Есть два классических примера этой ситуации.
- Когда хороший линейный сотрудник вырастает в первый раз до менеджера. Он чувствует себя очень неуверенно, не знает, что делать, поэтому вместо того, чтобы делать то, что от него ожидают как от менеджера, он просто начинает делать всю привычную ему работу сам.
- Когда до позиции дорастает человек, который её не достоин, и в глубине души он это понимает. Поэтому возникает имитация бурной деятельности, но в силу профнепригодности человека деятельность вся будет сосредоточена на неважных деталях.
Это, наверное, самый плохой и нелюбимый тип микроменеджмента, и, наверное, именно он ответственен за то негативное впечатление о микроменеджменте, которое вообще есть у людей. Но при этом, есть ощущение, он не так распространён, как кажется.
Как заметить это в себе. Мы вообще отлично себя можем обманывать, особенно когда дело касается непризнания наших недостатков. Поэтому, когда я думал над этими критериями, как распознать нужный тип микроменеджмента в себе, моя цель была сделать их такими, чтобы они работали, даже если наш мозг хочет нас обмануть.
Так вот, если вы считаете, что всегда очень заняты и делаете важную работу, но у вас всегда не хватает времени на вашу менеджерскую работу (стратегия и цели, коучинг и 1-1, фидбэк, процессы и так далее) и может быть вы даже считаете, что всему этому сейчас не время, тут у нас пожар и надо спасать всех, то скорее всего у вас этот тип.
Что делать в этой ситуации. Перестать вмешиваться как можно быстрее и трезво посмотреть, сгорит ли что-то из-за этого пожара без вас или нет. Потом чётко узнать у своего руководителя, какие менеджерские цели перед вами стоят, и взять их как фокус. А долговременно — начать работать именно с неуверенностью в себе.
Микроменеджмент недоверия к команде
Это когда по какой-то причине (причина может быть реальная или нереальная) руководитель считает, что его команда без его вовлечения не сделает хорошо. Он не верит в способность сотрудника или команды сделать задачу с нужным качеством или в нужный срок. Например, из-за недостатка скиллов или мотивации. Поэтому, чтобы получить нужный результат, руководитель вынужден глубоко включаться в задачу сам.
Например, руководитель считает, что ему досталась слабая команда, поэтому приходится самому всё делать. Не просто давать советы или направление (это нормально), а вот именно буквально рулить всем процессом. Или это руководитель-перфекционист, который верит, что только он способен сделать задачи на должном уровне(это может правдой или нет, необходимость иметь качество такого уровня может быть, а может и не быть).
Тут важное отличие от предыдущего типа микроменеджмента. Оно не такое очевидное, но важное: в предыдущем типе причина в самом руководителе, а здесь руководитель считает, что причина вовне, в самой команде. В случае с неуверенностью: «я недостаточно хорош, поэтому должен найти способ быть полезным». В случае недоверия: «они недостаточно хороши, поэтому я должен им помочь».
Это второй по популярности тип. Я, например, очень часто страдал(да и сейчас страдаю) таким. И несмотря на то, что мотивы тут более положительные, недостаток доверия всегда чувствуется, и помимо негативных эффектов самого вмешательства этот недостаток доверия будет дополнительно отравлять команду.
Это плохо. Почему? Потому что опять же руководитель слишком много взваливает на себя, и ему не хватает времени на важные штуки. А вторая причина, что недоверие к команде очень токсично и долговременно эту команду разрушает. Эта штука точно не помогает замечательных людей около себя удержать.
Тут я хотел бы подчеркнуть, что микроменеджмент здесь это только симптом. На самом деле главная причина именно в недоверии.
Как заметить это в себе. У вас этот тип, если вы считаете, что ваша команда не справится без вас со своими задачами. Если вы представите, например, что ушли в отпуск, то думаете, что качество работы упадёт заметно.
Что делать в этой ситуации. Такой микроменеджмент может на короткой дистанции работать или при единичных каких-то ситуациях, но долговременно это большая проблема. Как для руководителя (его эта ситуация выматывает, нужно порядково больше решений принимать), так и для сотрудника, потому что никому не нравится, что ему не доверяют.
Корневая проблема тут не в самом микроменеджменте совсем. Проблема тут в недоверии, что команда или конкретный человек способен с задачами справляться без того, чтобы его за руку вели. На тему того, что делать с такой проблемой недоверия, можно ещё отдельно час говорить, но вкратце есть три потенциальных выхода в зависимости от причины недоверия:
- Калибровать и кодифицировать стандарты качества: или руководитель их завышает зря, или сотрудник не считает, что задача стоит повышенного внимания.
- Обучение сотрудника.
- Замена сотрудника.
Что делать, если вы в зоне «вредного вовлечения»
Перестать эти штуки делать. Это плохие типы микроменеджмента. Но очень важно понимать, что здесь не нужно просто перестать микроменеджерить. Нужно понимать, что это всего лишь симптом, вызванный какими-то корневыми причинами. И вам нужно в первую очередь понять эти причины и потом с ними бороться. Либо получить уверенность в себе, убедиться в своём праве быть руководителем. Либо работать со своей верой в команду, в то, что она может справиться. Причём делать это можно разными способами: калибровать свои ожидания от команды, потому что, может быть, они у вас слишком завышены; либо обучать команду; либо менять команду. Это тоже работает.
Зона попустительства
Следующая зона очень интересная — это то, что я называю зоной попустительства. Это когда у нас высокие ставки, но очень низкое вовлечение.
Эта зона плоха тем, что если вы в неё попадаете, то значит вы не выполняете свою работу менеджера. Потому что какая наша задача как менеджеров, как руководителей? Достигать поставленных целей в первую очередь. А если вы не занимаетесь штуками с высокими ставками, если вы не вовлекаетесь и не убеждаетесь, что они выполнены замечательно, значит, вы свою работу не выполняете хорошо.
С чем это связано? Это связано со штукой, которую я называю ложным микроменеджментом.
Микроменеджмент ложный
Это всё то, что микроменеджментом не является, но это им называют.
Дело в том, что вокруг слова «микроменеджмент» создался такой флёр негативного страха, что многие люди боятся вовлекаться активно, боятся идти в детали, боятся быть требовательными, потому что они думают, что их обвинят в том, что они микроменеджеры. И понятно, почему боятся: меня как-то раз назвали микроменеджером, потому что я вовлёкся, что-то сказал. Мне говорят: «Вы, Евгений, микроменеджер». Ну, я знаю, что вовлёкся не зря, а всё равно было неприятно. И вот от такой боязни менеджеры не делают свою менеджерскую работу. Это очень нехорошо.
Во-первых, такие плохие вещи, как очень авторитарный стиль управления, злоупотребление властью, манипуляции и издевательства (когда руководитель орёт и срывается, и всё такое) это не микроменеджмент. Это безусловно очень и очень плохо, но это отдельные проблемы, и к микроменеджменту отношения они не имеют.
Во-вторых, просто контроль работы и требование качества — это тоже не микроменеджмент. Вы как менеджер ответственны за результат с нужным качеством, даже если вы делегируете исполнение. Если вы хотите хороший результат в важном деле, вам нужно иногда лезть внутрь, вмешиваться, быть требовательным, просить отчёта.
Если люди будут называть это микроменеджментом — они ошибаются. Да, контроль и требовательность могут вызывать негативные эмоции. Такое бывает. Но если кто-то пытается убедить вас это не делать, а вы знаете, что это правильно, то возможно, вами манипулируют, используя микроменеджмент как предлог.
Это не микроменеджмент. Это просто менеджмент, возможно требовательный, но что-то, что мы все иногда должны делать как руководители. Нам иногда нужно продавливать определённые решения, контролировать и мониторить. Вопрос — делаете ли вы это в меру и по необходимости.
Как отличить менеджмент от микроменеджмента. К сожалению, грань размыта, а само понятие излишнего контроля и мониторинга весьма субъективно. Это сложный шаг. Во-первых, тут нет готовой инструкции, которую вы можете взять и применить: вы это вы, вы уникальны, ваша ситуация уникальна. Во-вторых, это требует навыка достаточно сильной саморефлексии, который не появляется сам собой. И в-третьих, мы очень любим сами себя обманывать и думать, что у нас другая мотивация, чем есть на самом деле. Поэтому очень возможно, что ваша первая оценка будет просто неверна.
Все настоящие микроменеджеры будут думать, что они просто менеджеры. Люди с микроменеджментом из-за отсутствия доверия думают, что это просто потому, что задача сложная. И так далее.
Какого-то универсального градусника температуры микроменеджмента, к сожалению, ещё не изобрели. Да, мы можем легко распознать граничные случаи, но есть большая серая зона, в которой всё очень субъективно. Но хорошим приёмом будет смотреть на следующие признаки:
- вы выдаёте конкретные детальные задачи без объяснения почему и требуете выполнения этих задач строго определённым образом без отклонений
- следите за результатом в реальном времени, на лету корректируя работу
- при отклонении часто забираете работу себе и делаете её сами
Если эти пункты или их часть есть, тогда с большой вероятностью это уже микроменеджмент, а не просто менеджмент. А вот если вы не даёте конкретные задачи своей команде, требуя, чтобы они были выполнены определённым образом, если вы не требуете отчёта в реальном времени, а при этом вы просто ожидаете хорошего результата это, ребята, просто менеджмент. Это не микроменеджмент.
Что делать в зоне «попустительства»
Не бояться менеджить! Это наша работа. Если вы попали в ловушку ложного микроменеджмента, нужно перестать бояться этого слова и на самом деле начать менеджить.
Зона получения результатов
Посмотрим на следующий квадрат — самый интересный. Это когда у нас высокий уровень ставок и также высокое вовлечение. Самый интересный, самый сложный квадрат. В нём живёт два микроменеджмента: то, что я называю микроменеджментом обучения и микроменеджментом сложности.
Микроменеджмент обучения
Представим, что человеку нужно научиться делать сложную новую работу. Мы все знаем, что недостаточно просто прочитать теорию, недостаточно просто прочитать какой-то учебник и сразу научиться это делать. Навык приобретается, когда вы применяете теорию на практике и в реальном времени получаете фидбэк о том, что работает, а что нет.
Если речь идёт о каком-то сложном занятии, как правило, вам нужно получать фидбэк в реальном времени от вашего учителя, который поправляет вас, как только вы совершаете ошибку, требует, чтобы это было сделано определённым образом. И только так вырастает настоящее мастерство.
Если вы хотите научить человека чему-то сложному и новому, то какое-то время вам надо будет активно вовлекаться в его работу, говорить как и что делать, обсуждать детали, корректировать его в реальном времени. И это полезный микроменеджмент! Я считаю, что вы или кто-то другой точно должны это делать, а если вы этим не занимаетесь, то страдает эффективность передачи практических знаний. Не теоретических знаний, типа как всё устроено на бумаге, а вот именно важных деталей и приёмов, которые выучиваются только с опытом.
Если вы это не будете делать, что случится? Ваша команда просто не будет уметь делать хорошо сложные вещи. И получается такой парадокс: если вы не будете микроменеджерить, чтобы обучить человека на начальном этапе, вам потребуется вовлекаться больше в будущем. Иногда нужно вовлечься сильно в самом начале, чтобы в будущем нужно было вовлекаться сильно меньше.
Как заметить в себе. Вы вовлекаетесь в деятельность сотрудника, но: а) он делает что-то новое и сложное; б) ваше вовлечение ограничено временем, вы знаете, когда вы остановитесь — когда передадите нужные знания или сотрудник получит нужные навыки. Если нет критерия новизны и нет явного ограничения по вовлечению, возможно, ваш мозг вас обманывает и это другой, негативный тип.
Что делать в этой ситуации. Продолжать это делать, а если не делаете — начать. Это один из путей передачи мастерства, и если вы хотите мастерство передавать, то вам надо вовлекаться. Без такого микроменеджмента цикл фидбэка в обучении может сильно растянуться, что делает его весьма неэффективным.
При этом важно объяснить сотруднику, зачем вы вовлекаетесь. Он же не умеет читать ваши мысли, поэтому ваше вовлечение может воспринять негативно, как будто вы ему не доверяете или что-то такое. Поэтому имеет смысл явно проговорить и очертить, что вы хотите передать и когда ваше вовлечение остановится.
Микроменеджмент сложности
Иногда бывают ситуации, когда ставки очень высоки и вы точно понимаете, что обладаете каким-то уникальным знанием. Это может быть понимание того, как устроена компания. Может быть, это понимание того, как устроены неформальные отношения внутри этой компании. Понимание глобальной стратегии. Или может быть такая сложно описываемая штука, как вкус — некое сложно описываемое чувство, которое позволяет нам отличить хорошее от лучшего. И вы знаете, что у вас этот вкус есть, а у других нет.
И вы понимаете, что без вашего вовлечения этот проект, эта задача с высокими ставками просто не будет сделана достаточно хорошо. В этом случае, я считаю, ваше вовлечение, чтобы добиться отличного результата, вполне оправдано.
В чём здесь отличие от микроменеджмента недоверия к команде, про который я говорил чуть раньше? Здесь мы точно обладаем чем-то, каким-то знанием или умением, которого нет у команды и которое необходимо для успешного выполнения цели. А в случае недоверия к команде — необязательно, что умение есть или его нет у команды или вообще требуется для цели.
Разница с микроменеджментом обучения в том, что здесь у нас нестандартная задача. В случае с обучением у нас сотрудник, которого надо научить делать сложную, но достаточно стандартную, ожидаемую для его уровня задачу. Тут же речь идёт о нестандартных задачах, о чём-то более редком, сложном.
Например, нужно сделать презентацию стратегии нового продукта, над которым работает ваш сотрудник, топ-менеджменту. Ваш сотрудник отлично этот продукт делает, но вот правильно упаковать рассказ, хорошо рассказать под давлением, увязать стратегию со стратегией более высокого уровня — такого умения у него нет. И кто-то может сказать: ну нет умения, так пусть учится! Расскажет не очень хорошо, ну получит фидбэк, в следующий раз будет лучше. Проблема в том, что будет ли следующий раз? Когда ставки высоки, последствия реальны, а вы отвечаете за результат, вы должны сделать всё, что нужно, чтобы результата этого достичь. Даже если это требует излишнего вмешательства или контроля.
Я искренне убеждён, что не только это полезный тип микроменеджмента, но также и что компании делают его недостаточно. Я верю, что именно он часто является той штукой, которая отделяет посредственные результаты от великолепных.
Сложно предсказывать, куда идёт мир. Но кажется, он идёт куда-то, где чисто пассивные people-менеджеры без своей экспертности, без своих сильных мнений, без сильной агентности будут менее важны. Мы уже видим в некоторых компаниях ожидание, что менеджер должен ещё немного быть individual contributor. Мы видим, что всё большую ценность приобретает то, в чём вы уникальны — какое-то умение, знание, вкус, которого нет у других. И у вас оно есть. Не нужно бояться его применить, не нужно бояться попросить сделать по-другому или более правильно, потому что это типа микроменеджмент.
Как заметить в себе. У задачи высокие ставки, и вы верите, что только у вас есть умения и знания, чтобы сделать задачу хорошо. Но важный момент: таких задач не может быть слишком много. Если вам кажется, что у вас все задачи с высокими ставками, то возможно, ваш мозг вас обманывает и ваш тип больше про недоверие.
Что делать в этой ситуации. Идентифицировать задачи с высокими ставками, где именно вы можете сильно повлиять на результат. Обязательно в них вовлекаться.
Что делать в зоне «высоких ставок»
Вовлекаться. И тут, наверное, самая спорная штука, с которой многие поспорят: я считаю, что эти штуки нужно делать, но делать их нужно правильно.
Как правильно? В первую очередь — коммуникация. Когда вы начинаете вовлекаться в чью-то работу, для того, чтобы обучить человека, или для того, чтобы действительно гарантировать, что какая-то штука была сделана хорошо, ваш сотрудник не знает, почему вы вовлекаетесь. Естественно, как часто бывает, он представляет себе самое плохое: мне не доверяют, мой руководитель не умеет руководить или что-то такое. Люди не любят, когда им указывают и ведут за руку как маленьких, особенно если у них другие ожидания от самих себя. Но они с удовольствием будут делать что-то вместе с вами и учиться у вас, если вы объясните, зачем им это нужно.
План коммуникации должен быть примерно такой:
- Объяснить причину и показать, что это осознанное решение. Что это не ваш какой-то взбрык, а вы так решили сделать осознанно, потому что этого требуют определённые важные причины.
- Очертить границы вмешательства — где будете и где не будете вмешиваться. Вам надо объяснить, что ваше вмешательство не глобально, а имеет чёткие границы.
- Объяснить критерий, когда вмешательство закончится. Что это не бесконечная штука. Например, когда проект будет сделан или когда кончится какое-то время.
- Подчеркнуть, что дело не в недоверии к умениям или к тому, что сотрудник не на своём месте.
Этот план покрывает возможные беспокойства и позволяет сильно снизить неудовольствие от вашего вмешательства. Понятно, что какие-то недовольства скорее всего будут, но с этим уже можно работать.
И самое важное — показать, что ваше вовлечение конечно, что у него есть триггер, когда вы перестанете вовлекаться. Потому что если вы это не сделаете, человек может подумать, что вы на самом деле вовлекаетесь по какой-то плохой причине.
Все зоны целиком еще раз и как всё это запомнить
Смотрим на всю картину — и на то, что делать в каждой зоне.
Я вижу, что успешные люди, люди, которых я уважаю за крутые результаты, не боятся вмешиваться активно в детали, когда это необходимо. Кажется, мир меняется так, что от руководителя уже не ждут только пипл-менеджмента, а ждут глубокой экспертизы. Но важна конечность вовлечения и правильная коммуникация.
Как видим, в слове «микроменеджмент» скрывается целых пять микроменеджментов. Плохие и не такие уж плохие. С разными путями решения.
Чтобы их запомнить, можно воспользоваться аббревиатурой СЛОНН. Микроменеджменты: Сложности, Ложный, Обучения, Неуверенности в себе и Недоверия к команде.
Поэтому, если вы чувствуете, что вы вовлекаетесь в работу команды и действуете как слон в посудной лавке, вы сразу можете вспомнить большого слона, вспомнить эту аббревиатуру, попытаться определить, в какой тип микроменеджмента вы попали и что вам с этим нужно делать.
Вопрос на миллион: где я сейчас?
Вы зададите очевидный вопрос: а как мне понять, в какой квадрат мы попадаем? Как понять, на волне какого микроменеджмента нас сейчас несёт?
И это суперсложный вопрос. Потому что наш мозг, вообще мы сами так устроены, что мы замечательно друг друга обманываем. И не только друг друга, а самих себя в первую очередь. Мы не хотим чувствовать, что мы плохие руководители, поэтому мы всегда придумываем отмазки, почему то, что мы делаем, это на самом деле хорошо.
Поэтому бывают ситуации, когда человек микроменеджерит из-за того, что он не доверяет команде, а он на полном серьёзе думает, что на самом деле это микроменеджмент сложности, потому что без него всё развалится. Или бывает, что человек на самом деле просто в себе не уверен, а он думает, что он вмешивается, чтобы всех научить хорошо работать.
Мы прекрасно можем себя в этой штуке обманывать. Поэтому вопрос на миллион: как честно понять, в какой квадрат мы попадаем?
Для этого нужно задать себе несколько вопросов. И очень важно, что на эти вопросы нужно очень честно ответить. Желательно ещё спросить доверенное лицо о том, что происходит.
Вопросы к себе
Как моё вовлечение меняется от уровня ставок?
Если вы не доверяете команде, то график выглядит примерно так. Видите: независимо от того, низкие или высокие ставки, вовлечение находится примерно на достаточно высоком уровне.
Если руководитель не уверен в себе и боится вовлекаться в сложные штуки, а вовлекается в простые, то на низких ставках он очень вовлечён, всем помогает. А как только дело касается высоких ставок(например, работа над стратегией или что-то такое) он не вовлекается: или вообще это не делает, или оставляет это другим.
Если человек просто боится вовлекаться в сложное, то это выглядит примерно так: когда задачи лёгкие, он прекрасный няшка, хороший менеджер, всё норм, а сложные задачи опять же отпускает. С ростом ставок вовлечение растёт, но потом останавливается.
Один из правильных подходов выглядит вот так. Я не говорю, что он единственно правильный, но на самом деле, когда ставки низкие, мы должны вовлекаться мало, а как только ставки вырастают и мы приближаемся к самым-самым важным, рискованным штукам, мы должны по полной вложиться. Гармоничный рост — но обратите внимание, не линейный.
Какой процент задач команды — действительно высокие ставки?
Их не может быть большое количество. Да, все задачи важные, но что действительно важно? Если вы считаете, что все задачи в вашей команде это высокие ставки, которые требуют вашего вовлечения, вы или себя обманываете или у вас что-то серьёзно не так с командой. В любом случае это зона недоверия.
Есть ли конкретные критерии завершения вовлечения?
Супер важный момент, потому что у настоящих плохих микроменеджеров таких критериев завершения(временных либо по какому-то триггеру) — нет. Они вовлекаются, потому что им нравится вовлекаться. А критерий должен быть обязательно, и если он публично скоммуницирован — ещё лучше.
Если ставки высоки, сделал/а ли я всё, чтобы победить именно сейчас?
Это супер важная штука, потому что, как я сказал, вы как руководители должны побеждать. И если вы считаете, что по какой-то причине(от того, что вы боитесь, что вас назовут микроменеджером, или в книжке написано по-другому) вы не сделали на 100% всё, чтобы выиграть, наверное, это нехорошо.
Если честный ответ «нет» — ну, вы знаете, что делать.
Резюмируя
- То, что называют одним словом «микроменеджмент», на самом деле бывает разным. Под одним абстрактным словом скрывается целых пять типов: бывают полезные, бывают неполезные. И от того, в какой микроменеджмент вы попали, ваши действия будут разными.
- Я считаю, что нужно опасаться абстрактных слов-заглушек, особенно если они несут в себе сильный эмоциональный заряд, потому что они вас обманывают. Они дают иллюзию понимания и эмоциональную окраску(хорошо это или плохо), но внутри эти слова-заглушки пустые. Они не помогают действительно понять. Всегда нужно конкретизировать, идти вглубь, в сложность, разбираться, что же за этим словом стоит: внутри абстрактных слов скрывается россыпь разных, более конкретных штук.
- И вмешиваться — это нормально. Это, наверное, главная мысль, которую я хочу сказать и нормализовать: вмешиваться руководителям абсолютно нормально, если это помогает вам достигать ваших крутых целей. Ваша задача — добиваться поставленных целей и сохранять команду. Если для этого нужно контролировать и вмешиваться — делайте это, учитесь делать это правильно, это же ваша работа, это не микроменеджмент.
Потому что нельзя добиться выдающихся результатов, на мой взгляд, делая всё как все. Если вы делаете всё как все, то результат у вас будет какой? Как у всех, средний. Если вы хотите результата, который отличается от среднего, значит, вам нужно идти глубже и делать что-то по-другому. Ведь выдающихся результатов, то есть чего-то заведомо не среднего и уникального, сложно добиться, не делая чего-то отличающегося от других. Если делать как все, принимать общепринятое знание без дальнейшей обработки, то и результат будет как у всех.
Вся эта тема весьма непростая и у кучи людей есть сильное мнение о ней. Поэтому ожидаю, что половина читателей резко не согласится с моей попыткой перестать демонизировать весь микроменеджмент и посчитает, что я несу глупости и просто хочу позащищать свои порочные практики. Это нормально. Но если другая половина задумается и начнёт смотреть на вещи более объёмно и глубоко, увидит, что не бывает чёрно-белых практик, что за словами-заглушками скрываются сложные структуры и почувствует удовольствие от работы с ними, то я посчитаю свою задачу выполненной.
Спасибо.