Ребята, которые ведут подкаст Manager Tools и написали книгу “Effective Manager” (обе штуки очень хороши для любого руководителя, рекомендую), написали новую книгу “Effective Hiring Manager”. Про то, как нанимать людей.

Найм это одна из самых важных обязанностей руководителя. Книга описывает как это делать эффективно.

Первая половина очень хороша и рассказывает про важные принципы найма команды. Вторая половины книги менее интересна и рассказывает про процессы найма (как собеседовать, как отправлять оффер и т.д.) и весьма US-специфична.

Про какие подходы пишут в “Effective Hiring Manager”

• Первый принцип: не нанимайте. Это естественное желание — решить любую задачу наймом нового человека, но сначала надо поискать способы решить задачу другим способом: например от чего-то отказаться, что-то перестать делать, найти человека внутри.
• Второй принцип: высокая планка. Негативные последствия найма неподходящего человека очень серьезны. Поэтому нужно иметь высокие стандарты и не нанимать людей только потому, что “других нет” или “он лучший из тех, кто к нам приходил”. Лучше не нанять человека, чем нанять неподходящего.
• Третий принцип: искать причины сказать “нет”. Когда есть открытая вакансия, срочно нужен человек, ты поговорил с кем-то лично и познакомился — очень просто найти причины за найм этого человека. Если ищешь доводы “за”, что-то да точно будет. При этом это не гарантирует, что это подходящий человек. Поэтому нужно активно искать доводы “против” и если такие доводы есть — отказывать.

Как собеседовать

• Лучший способ предсказать будущее поведение — посмотреть на прошлое или текущее поведение. Что человек делал в прошлом и как. Слова “как я бы сделал” — очень слабый сигнал, действия “как делал в прошлом” — сильный сигнал.
• Тестовое задание — отличный способ оценить поведение человека. Очевидно, что для выполнения хорошего тестового задания нужно то же поведение, что и на работе.
• В резюме надо смотреть на достижения. Что человек сделал в прошлом, а не что он делал или с чем стоял рядом. Тут надо правда делать поправку, что у нас люди не умеют писать хорошие резюме и отсутствие описания достижений в нем иногда может просто говорить именно о неумении писать резюме.
• Хороший первый вопрос на собеседовании это “расскажите немного о себе”. Это дает стартовую точку, начинает разговор. Также это дает информацию, про которую можно поспрашивать подробнее при желании.
• На собеседовании надо спрашивать вопросы про прошлое поведение: то есть не гипотетические вопросы (“как бы вы сделали, если?”), а про описание конкретных прошлых ситуаций.

Как строить и генерировать поведенческие вопросы
Пишем список поведений (атрибутов, действий) которые должны быть у человека на этой должности. Лучший способ такой список построить: посмотреть на поведение текущих лучших ребят в команде. Для каждого пункта формулируем вопрос. Он имеет такую структуру:

• Описание ситуации: контекст, когда это поведение проявляется. Этот контекст полезен еще тем, что неявно дает понять о ситуациях, которые будут возникать в будущей работе.
• Начало вопроса: “не могли бы вы рассказать о ситуации, в которой вы…”, “раскажите мне о времени, когда…”, “опишите что вы делали, если…”.
• Описание поведения, которое мы считаем правильным.

Пример. Допустим мы считаем, что правильный человек должен уметь правильно получать и обрабатывать негативный фидбэк от пользователя.

В этом случае вопрос бы мог звучать так: “Иногда к сожалению наши пользователи могут быть недовольны. В этом случае они могут высказывать свое мнение громко и неконструктивно, а нам все равно нужно помочь клиенту. Можете вспомнить и рассказать о ситуации, когда вам пришлось общаться с неконструктивным недовольным человеком, но вам удалось все решить?”

Хорошие вопросы про поведение также затрагивают и решения: почему было принято то или иное решение. Какие мысленные шаги и размышления к нему привели? Надо спрашивать про это. И хорошие вопросы затрагивают коммуникацию: как человек коммуницирует, умеет ли доносить мысли, умеет ли конструктивно спорить. Коммуникация и принятие решений — важные навыки на практической любой должности.

Это отличные подходы и они очень сильно ложатся на мой опыт в найме. Самые большие ошибки у меня были, когда я не видел прошлого нужного поведения, но “человек хороший, так складно говорит”.

Но тут нужно предупредить о двух моментах.

• По сути такой подход это оптимизация на false negatives (“человеку отказали, но он бы справился”), чтобы минимизировать false positives (“человека приняли, но он не справился”). Бывают ситуации, когда нужно наоборот: не пропустить false negatives, минимизировать их. Например если нужных людей ОЧЕНЬ мало и/или проверить поведение на собеседовании сложно. В этом случае важно иметь процесс (и культуру!) быстрого увольнения человека в течении испытательного срока, как только стало понятно, что он/она не подходит.

• Не всегда у человека будет опыт прошлого нужного поведения. Особенно это вероятно если таких людей нет в вашей географической зоне и вам нужен кто-то, кто научится это делать. Ну допустим вам нужен эмпатичный инженер технической поддержки, но как правило готовых таких ребят нет и вам нужно всех учить с нуля. Поэтому мало у кого будет прямой опыт в этой области. В таком случае надо смотреть на другое поведение, которое связано с нужным не напрямую. Например умение видеть проблему клиента связано с уровнем эмпатии, поэтому вопросы должны быть про прошлые проявления эмпатии и умение это делать.