Прочитал книгу “Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It”.
Есть перевод на русский “Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками”. Но за перевод не ручаюсь, так как читал на английском, судя по быстрому взгляду обороты переводили весьма тяжеловесно — делайте на это поправку.
Я обычно очень скептически отношусь к книгам про переговоры и “сейчас мы вас научим Как Заключать Сделки”. Но эту прочитал с интересом и мне понравилось. Одна из причин: куча примеров и историй из жизни. Автор, Крис Восс, был переговорщиком у ФБР. Это все заставляет с большим доверием относится к рекомендациям книги.
Советы его сводятся вот к какому списку (выжимка из книги):
Важна эмпатия и раппорт с собеседником. Подход “я ща тебя задоминирую” и “я тут все знаю” работает плохо. Это не битва аргументов. Мы не знаем ничего, у нас только предположения, которые надо протестировать. Мы должны излучать спокойствие, уверенность. Улыбка на лице. Фокус исключително на собеседнике. Не торопиться, голос ниже и медленнее (в терминах автора “голос диджея ночной программы”).
Хорошо работает зеркалирование: просто повторяешь последние 2-3 слова собеседника. Вызывает эмпатию и люди раскрываются. Это возможность сказать “нет”, не говоря прямо “нет”. Пример: “Вы должны сделать эту штуку” — “Извините, сделать эту штуку?”. После зеркаливания — сделать паузу.
Хорошо работают лейблы: обозначить вслух ситуацию, эмоции, страхи, проблемы собеседника. Это снижает их стресс, повышает раппорт. “Мне кажется, вы …”, “«По всей видимости, у вас…”. После лейблинга — сделать паузу.
Не надо пушать собеседника на ответ “Да”. Вместо “Да”, что часто означает “Да-да, отстаньте уже”, надо добиваться “Все верно / Все так и есть” (that’s right). Другой подход: префразировать одни и те же вопросы, чтобы получить ответ “Да” несколько раз (три раза).
А еще лучше работает вызывать ответ “Нет”. Когда собеседник говорит “нет”, он чувствует, что контролирует ситуацию и находится в безопасности. Пример вопроса для почты, если вас игнорят: “Have you given up on this project?”. “Нет” можно добиться задав глупый вопрос или специально неправильно залейблить их ситуацию.
Компромиссы это плохо, надо их избегать. Это часто плохая сделка для обеих сторон.
Фразы “это будет честно / справедливо” и “это нечестно / несправедливо” очень сильные. Могут сильно помочь, так и навредить. Если применяют их к вам, не поддавайтеcь, спросите разъяснений (“почему вы думаете, что это честно/нечестно”).
Хорошо работают искусственные дедлайны в переговорах (заставляет принимать импульсивные решения).
Хорошо работает установка якоря: дать заведомо сильно заниженную или завышенную штуку в переговорах (задает эмоциональный якорь, реальный оффер выглядит привлекательнее).
Люди боятся что-то потерять больше, чем рады приобритениям. Показать, что собеседник что-то потеряет. Если вы боитесь потерять или не заключить сделку — это ставит вас в невыгодную ситуацию.
Хорошо работает слушать и слушать много. Кто слушает, тот получает информацию. Слушающий контролирует разговор.
Надо задавать открытые вопросы и избегать закрытых (на которые можно ответить да/нет или просто дать число). Хорошие открытые вопросы начинаются с “Что..?” и “Как.. ?” Вопрос вида “Как же я должен сделать это?”
Открытые вопросы “Как же я могу себе это позволить?”, “Как я смогу это сделать?”, “Как же я должен сделать это?” (How can I do that?”, “How am I supposed to do that?”) это возможность сказать “нет”, не говоря прямо “нет”.
“Почему..?” — надо избегать, так как звучит обвиняющие. Исключение: вопросы, которые побудят собеседника защищать что-то, выгодное нам. “Почему вы вообще можете решить работать с нами?”.
Если вас атакуют вербально, не отвечайте эмоциями. Успокойтесь и задайте открытый вопрос, попросите прояснить.
У собеседника всегда может быть команда за ним, которая влияет на его решения. Эту команду и ее мотивации надо учитывать.
Обращайте внимание на эмоции, тон голоса и выражение лица собеседника. Если они не совпадают со словами — что-то не так, надо выяснить.
Хорошо работает использовать и называть свое имя: начинают видеть в тебе живого человека.
Использование местоимений может показывать влияние человека. Если часто говорит про “я”, “у меня”, “мое” — возможно влияния мало. А когда “они”, “мы”, у нас" — возможно много.
В переговорах нужно искать “черных лебедей” — неизвестные штуки, которые могут быть сильным рычагом влияния. Для этого надо пытаться понять собеседника, его образ мыслей. Обдумывать и обсуждать со своей командой услышанное (вдруг вы что-то пропустили). Если кто-то действует странно или нерационально — скорее всего мы чего-то не понимаем/знаем, там могут быть “черные лебеди”.
Личные встречи всегда работают лучше всех (чем письма, звонки, переписка).
Люди больше готовы соглашаться с теми, кто на них похож (культурно или как-то еще). Ищите общие штуки.
Система Аккермана для того, чтобы торговаться. Установить заранее цель (конечную цену, которую вы готовы заплатить). Предложить сначала 65%, потом 85%, 95% и наконец 100%. Последнее число должно быть не круглое. Опционально в конце можно дать еще что-то нематериальное. Все это создает ощущение, что вас полностью “выжали”.
Другой подход к торговле: просто стоять на своем и не сдвигаться. На возражения и контр-предложения отвечать “Спасибо, предложение очень щедрое. Я так хотел бы согласиться. Мне так жаль, но я не могу себе позволить эту цену”.
К переговорам нужно готовиться: описать цель (best case), что мы знаем о ситуации (что хочет собеседник,почему, зачем мы здесь и так далее). Определить открытые вопросы и лейблы. Какие вопросы нужны, чтобы понять как влияет команда за собеседником на сделку (“Как это повлияет на остальных участников вашей команды?”, “Что ваши коллеги считают своей главной задачей в этой области?”). Определить, что может cорвать сделку (Всегда есть, кто против. Надо фокусироваться на возможных потерях собеседника и задавать вопросы вида “Что произойдет, если вы ничего не сделаете?”, “Как сделка повлияет на текущее положение вещей?”, “В чем ваш самый большой челлендж?”). Определить нематериальные штуки, которые мы можем дать.