Апрель 2017: японские железнодорожники, чертоги разума, принципы Xerox PARC и закон Гудхарта

Техника “наведи и скажи”: для повышения фокуса и осознанности при выполнении задачи нужно подкрепить ее физическим действием и звуком. Это сильно снижает процент ошибок и шанс “зомби-поведения”, когда мы делаем что-то автоматически, не вдумываясь в суть.

Например если вам надо проверить, что скорость на спидометре не превышает лимита, то вам нужно:

Методика была впервые применена на железнодорожных дорогах Японии и распространена сильно только в Японии.

Подробней почитать можно в этих статьях:

Интересно, что я дошел до механизма “наведи и скажи” сам, хоть и применял его для очень узкой задачи.

Когда я уезжаю надолго мне сложно отделаться от мыслей вида “а закрыл ли я окно”, “выключил ли я утюг”, “закрутил ли кран”. Конечно рационально я вроде помню, что все сделал, но червяк сомнения грызет и нервирует.

Лучший способ убрать эти сомнения совсем это перед уездом пройтись по квартире и явно проговорить все действия. “Так, это утюг - он выключен. Это кран — он закрыт и не течет. Это окно — оно закрыто”. Работает 100% хорошо.

Раньше ученые считали, что воспоминания записываются в кратковременную память, а потом, со временем сохраняются в долговременную.

Это возможно не так. Эксперименты на мышах показывают, что память о прошедшем событии сохраняетcя одновременно в кратковременную и долговременную память. При этом данные, записанные в долговременную память, не доступны сразу (хоть и существуют) — они становятся доступны через какое-то время (наверное когда уходят/стираются данные из кратковременной)

Ссылка на статью: http://www.bbc.com/news/health-39518580 (на английском)

Отдельная штука, что возможно мозг как-то обрабатывает сохраняемую версию события для долговременной памяти. Поэтому, спекулируя на эту тему, ваше текущее восприятие и ощущения про конкретное событие влияет на то, как вы будете помнить его всю свою жизнь (а не последующие размышления про это событие)

Вспомнился лайфхак про память.

Если у вас случилось какое-то событие, которое вы действительно хотите запомнить надолго, то сразу после него вызовите/стриггерните какие-то чувственные ощущения и обратите на них внимание, ощутите их и связь с событием: понюхайте что-то запоминающееся, потрогайте (что-то тактильное и непривычное), послушайте песню.

Это может вызвать связь этого ощущения и события. В будущем это же ощущение может вызвать яркие воспоминания про это событие.

Особенно это хорошо работает с запахами. Запахи сложно вспомнить сами по себе, но они являются отличным триггером для воспоминаний.

Важная штука: если триггер часто использовать, он “стирается” и перестает работать. То есть если у вас есть песня, которая “до мурашек”, не слушайте ее слишком часто — магия перестанет работать.

Если вам интересна тема памяти и запоминания, то рекомендую книгу “Эйнштейн гуляет по Луне: Наука и искусство запоминания”. Там про то, как один чувак стал мнемоником и научился запоминать гигантский объем информации.

Вот тут неплохой обзор: http://www.the-village.ru/village/business/case/151387-dzhoshua-foer-eynshteyn-gulyaet-po-lune

“Чертоги разума” это вообщем реально работающая техника.

Также мы плохо запоминанем данные и хорошо истории (эволюция подготовила - кто плохо запоминал истории, тех съели тигры). Поэтому чтобы запомнить, все надо превращать в историю.

Правда тут есть подвох, при превращении чего-то в историю, вы или добавите ненужные следственные связи или уберете (чтобы история была стройней, это происходит автоматом), поэтому то, что вы вспомните потом может не совпадать с оригиналом.

И вдогонку к памяти, если уж мы не можем полностью доверять своей памяти и она искажена, то что говорить про исторические воспоминания, которые легче искажать и которые легче подвергаются мифизации.

Например вот интересный пост: http://bohemicus.livejournal.com/73896.html

У этого же автора есть кстати крутейшая серия из 12 постов про вещества: как они влияли на нас и нашу историю. Дико интересно.

Jeff Bezos, CEO Амазона, написал ежегодное письмо акционерам компании (shareholder letter). Там нет чисел и отчета про сделанную работу. Вместо этого там размышления про то, как управлять компанией, чтобы она всегда была номером один.

Очень вдохновляющее и крутое письмо.

2016 Letter to Shareholders.pdf

Особенно вот это:

“Third, use the phrase “disagree and commit.” This phrase will save a lot of time. If you have conviction on a particular direction even though there’s no consensus, it’s helpful to say, “Look, I know we disagree on this but will you gamble with me on it? Disagree and commit?” By the time you’re at this point, no one can know the answer for sure, and you’ll probably get a quick yes.”

…

“This isn’t one way. If you’re the boss, you should do this too. I disagree and commit all the time. We recently greenlit a particular Amazon Studios original. I told the team my view: debatable whether it would be interesting enough, complicated to produce, the business terms aren’t that good, and we have lots of other opportunities. They had a completely different opinion and wanted to go ahead. I wrote back right away with “I disagree and commit and hope it becomes the most watched thing we’ve ever made.” Consider how much slower this decision cycle would have been if the team had actually had to convince me rather than simply get my commitment.”

Неплохая статья с набором интересных фактов о генетике: https://daily.afisha.ru/brain/5101-aleksandr-panchin-razveivaet-mify-i-obyasnyaet-chem-zanimayutsya-gennye-inzhenery/

Был такой исследовательский центр Xerox PARC, в котором разработали концепции очень многих штук, которыми мы пользуемся сегодня. Например графический интерфейс для компьютера, мышь, объекто-ориентированное программирование, Ethernet. Если вы читали биографию Стива Джобса, там этот центр появляется — якобы Джобс там был с экскурсией, увидел GUI, поразился и решил сделать так же в Macintrosh.

Интересно другое: группа людей за достаточно короткое время создала концепции очень многих вещей, которыми мы пользуемся. То есть какая-то невероятная способость к придумыванию и предсказыванию нового, причем нового которым будут пользоваться. Вопрос - как?

Алан Кей отвечает на Quora: https://www.quora.com/What-made-Xerox-PARC-special-Who-else-today-is-like-them/answer/Alan-Kay-11?share=1

1. Visions not goals
2. Fund people not projects — the scientists find the problems not the funders. So, for many reasons, you have to have the best researchers.
3. Problem Finding — not just Problem Solving
4. Milestones not deadlines
5. It’s “baseball” not “golf” — batting .350 is very good in a high aspiration high risk area. Not getting a hit is not failure but the overhead for getting hits. (As in baseball, an “error” is failing to pull off something that is technically feasible.)
6. It’s about shaping “computer stuff” to human ends per the vision. Much of the time this required the researchers to design and build pretty much everything, including much of the hardware — including a variety of mainframes — and virtually all of the software needed (including OSs and programming languages, etc.). Many of the ARPA researchers were quite fluent in both HW and SW (though usually better at one than the other). This made for a pretty homogeneous computing culture and great synergy in most projects.
7. The above goes against the commonsense idea that “computer people should not try to make their own tools (because of the infinite Turing Tarpit that results)”. The ARPA idea was a second order notion: “if you can make your own tools, HW and SW, then you must!”. The idea was that if you are going to take on big important and new problems then you just have to develop the chops to pull off all needed tools, partly because of what “new” really means, and partly because trying to do workarounds of vendor stuff that is in the wrong paradigm will kill the research thinking.
8. An important part of the research results are researchers. This extends the “baseball” idea to human development. The grad schools, especially, generally admitted people who “seemed interesting” and judgements weren’t made until a few years down the road. Many of the researchers who ultimately solved most of the many problems of personal computing and networking were created by the ARPA community.

Есть чуваки с железной волей и каменным сердцем. Они никогда не прокрастинируют, не едят ночью, не тупят в телефон, ходят с радостью на тренировку к 8 утра, в их TODO листе никогда нет просроченных тасков, они выполняют все задуманное, сортируют всегда фотографии и все это у них получается без напряга.

У меня так не получается. Мне нужно прикладывать усилия, чтобы все сделать правильно, делать неприятные или неинтересные штуки, и делать их хорошо. Также мне приходится прикладывать усилия, чтобы делать штуки, которые вроде вот бы надо делать, хочется делать, но постоянно не доходят руки.

Один из лайфхаков/приемов это не доверять себе “из завтра” и делать его жизнь проще, заранее “завтрашнему себе” упростить задачу и добавить мотивации. Про недоверие “завтрашнему Евгению” как-нибудь потом, сегодня про вторую штуку: как упростить задачу самому себе.

Приведу пример. Я хочу делать эти штуки:

  1. Я читаю достаточно много книг и статей. Важно не просто их читать, но еще и осмысливать, делать actionable выводы, брать конкретные идеи, их потом применять.
  2. Я хочу иметь лог с прочитаным, чтобы можно было в любой момент вернуться и найти ссылку.
  3. Хочу вести блог и делится мыслями.

Каждый из этих пунктов сам по себе — задача, которая может постоянно откладываться “до лучших времен”.

Как я решил для себя эту ситуацию:

  1. Я пишу в этот Телеграм-канал. В Телеграм-канал легко написать, это простой формат. Мне не нужно специально готовиться для этого, форматировать посты, писать много текста. Можно просто кинуть ссылку и приписать пару предложений.
  2. Так как тут меня читаете вы, любимые подписчики, то у меня есть мотивация сюда писать. Также это причина, почему я не просто не кидаю ссылки, но еще и что-то пишу от себя.
  3. Каждый месяц я собираю все написанное и формирую пост со ссылками и размышлениями за прошедшее время. Так как все уже написано, мне это сделать очень быстро и легко — занимает меньше 30 минут. Так блог наполняется сам собой.

И это все между собой связано: мне интересно писать, так как вы читаете. Я пишу, поэтому у меня автоматически есть структурированный лог самого интересного. И поэтому вы читаете (я надеюсь). И поэтому я раз в месяц обновляю свой сайт/блог. И поэтому у меня есть еще один стимул писать (иначе нечего будет добавит в месячный лог). Все связано и поэтому работает уже третий месяц. До этого я всегда бросал писать блог в первые две-три недели.

Вот кстати лог предыдущих сообщений.

Интересное видео про искусственный интеллект, его имитацию и голосовых помощников: https://www.youtube.com/watch?v=peyIN9D-jt8 (~25 минут)

Если вас заинтересовало это видео про искусственный интеллект, вот лекция подлиннее от того же чувака c краткой выжимкой: https://vc.ru/p/sberdays-bakunov

А вот еще интересное видео на полтора часа. “Что сказали великие на самом деле: Десять знаменитых афоризмов, которые понимают неправильно”.

Люблю такое. Когда “все что вы знали — неправда, на самом деле все не так”. (отдельно стоит отметить, что не стоит верить видео на слово, а стоит перепроверить самому)

Рассказ про концепцию DRI: Directly Responsible Individual: https://www.quora.com/Apple-company/How-well-does-Apples-Directly-Responsible-Individual-DRI-model-work-in-practice Эту концепцию например применяет Apple.

Вкратце: если есть сложные проект или проблема, то у него должен быть один человек, отвественный за результат. Тот, кто “владеет” (own) проектом и решением. Тот, кто имеет право принять конечное решение в спорной ситуации.

Я уже писал раньше, что клево, когда у компании есть набор лаконично сформированных принципов. Например тут про дзен GitHub или про дзен Python.

А вот тут про принципы Heroku: https://gist.github.com/adamwiggins/5687294

PDF на будущее, если вдруг ссылка перестанет работать.

Цитата из этих принципов. Как раз про DRI:

“Every product, feature, software component, web page, business deal, blog post, and so on should have a single owner. Many people may collaborate on it, but the owner is “the buck stops here” and makes the final call on what happens with the owned thing.

…

The owner can and should collect feedback from others, but feedback is just that: input that the owner might or might not choose to incorporate into their work. If something doesn’t have an owner, no one should be working on it or trying to make decisions about it. Before those things can happen, it has to be owned.

…

Ownership can’t be given, only taken. Ownership can’t be declared, only demonstrated. Ownership begins with whoever creates the thing first. Later the owner may hand it off to someone else. If an item gets dropped for some reason (for example, the current owner switching teams or leaving the company), it’s fair game for anyone else to pick up.”

И еще

The status quo is never good enough.

…

Be blunt, honest, and truthful. Constructive criticism is the best kind. Avoid keeping quiet with your criticism about someone or something for the sake of politeness. Don’t say something about someone to a third party that you wouldn’t say to their face.

…

Nothing is real until it’s being used by a real user. This doesn’t mean you make a prototype in the morning and blog about it in the evening. It means you find one person you believe your product will help and try to get them to use it.

(цитировать можно многое - отличные принципы)

Интересная статья. “When do features drive growth?” http://jwegan.com/growth-hacking/features-drive-growth

Будет интересна продакт-менеджерам.

И вот еще интересная статья “How Do You Measure Leadership?”: https://blog.ycombinator.com/how-do-you-measure-leadership/ Чуваки говорят, что есть три признака успешного лидера:

1. Clarity of Thought and Communication
Great leaders think and communicate clearly. They describe a vision of the future that people find compelling to work hard to achieve. If your employees are confused about your mission and strategy, or do not find it motivating or credible, they will not follow you with the focus and determination necessary to succeed.

2. Judgment about People
Great leaders have great intuition about people, particularly when it comes to selecting people to whom they give power and responsibility. They are able to see hidden potential in people and detect cases where ambition exceeds ability. And when they make hiring or promotion mistakes, which are inevitable, they have the courage to rectify the situation if the employee cannot be coached to improve. Nothing does more damage to an organization or to the standing of a leader than picking the wrong leaders or failing to correct these mistakes when they happen. The judgment around the initial hiring or promotion decision is the most important, as leaders who fire too many of their own also lose a lot of credibility and trust.

3. Personal Integrity and Commitment
Great leaders have exceptional personal integrity and commitment to their mission. Integrity means standing for something meaningful beyond oneself rather than being motivated by narrow personal interests. It means being able to admit when you have made a mistake rather than acting like you are always right and having the humility to receive critical feedback openly and work to improve. It means avoiding behavior like favoritism, conflicts of interest, inappropriate language, inappropriate work relationships, etc., that erode trust. A useful test is to ask yourself: if your team had full transparency into your private communications and behavior towards employees, would you be embarrassed by anything you have done or said? This is a high bar, but one that great leaders strive to meet.

“Survivorship Bias” https://xkcd.com/1827/

(это краткое содержание книги Нассема Талеба “Одураченные случайностью”)

“Building something no one else can measure” http://sriramk.com/building-unmeasurable-things

Очень интересный взгляд. Особенно когда всеобщий консенсус это “измеряй все”.

Тут полезно вспомнить закон Гудхарта. Он описывается так: если у вас есть KPI для процесса и он становится целью, то есть публично анонсирован, то этот KPI сразу перестает быть хорошим способом измерять процесс.

На английском: Goodhart’s law

На русском: Закон Гудхарта

Более подробный разбор в http://lesswrong.com/lw/1ws/the_importance_of_goodharts_law/

Получается нельзя просто сделать KPI и ждать, что это будет просто работать. То есть есть цель. Для достижения ставим KPI и всем рассказываем. В результате long-term есть большая вероятность, что система будет оптимизироваться на этот KPI, а не на саму цель.

Цитата:

So, in short: incentives can have unintented consequences, as the incentives influence whatever you want to influence with them.

Как же этого избежать? Советуют 3 штуки:

1. Помнить, что компании/системы как правило всегда оптимизируют не на саму “общую” цель, а на ее “прокси” в виде каких-то KPI и это две разные вещи (хоть они и коррелируют). Это позволяет видеть проблемы, когда эти штуки перестают коррелировать.

2. Набор метрик должен быть сбалансирован. Больше одной метрики, “cкрытые” метрики (которые измеряются, но не являются публичной целью) и так далее.

3. Здравый смысл. То есть какой-то человек оценивает и говорит, погодите — это же какая-то херня, так делать нельзя.

Проблема общая-то в том, что сами метрики нужны, чтобы калибровать объективно свои решения и свой здравый смысл. А получается метрики тоже могут вводить в заблуждение, поэтому нужен здравый смысл, чтобы валидировать их. 🤷‍♂️

●↑