В сентябре 2025 появился в подкасте Make Sense и поговорил о ментальных моделях, агентности и основаниях продакт-менеджмента .
Послушать тут: makesense.mave.digital/ep-385
«Надо ненавидеть свой продукт так сильно, чтобы хотеть его изменить и иметь страсть его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены. Такой вот парадокс».
…
«Как понять, являемся ли мы господином наших идей, или мы являемся слугой наших идей, или, перефразируя, есть ли у нас идейный суверенитет?»
…
«Если все вокруг люди избегают боли и дискомфорта, а вы нет, то это ваше преимущество по сравнению с другими».
Час и восемь минут разговоров. Начнем же!
Юрий Агеев: Привет! Я Юра Агеев и это триста семьдесят девятый выпуск подкаста Make Sense. Вместе с гостями подкаста мы говорим о том, что играет важную роль при создании и развитии продуктов: люди, идеи, деньги, инструменты и практики. И сегодня мой собеседник Евгений Казначеев. Мы поговорим о том, чего хотят люди, какие фундаментальные вопросы задают и не задают себе и как эти знания можно применить в менеджменте продуктов. Обсудим ментальные модели, различия между картой и территорией и вопросы, которые можно задавать себе. Затем поговорим о разнице между знанием и пониманием и развитии собственной агентности и для личного профессионального развития, и для достижения целей в работе над продуктами. Подкаст выходит при поддержке конференции по менеджменту продуктов Product Sense. Женя, привет!
Евгений Казначеев: Всем привет!
Расскажи немного про себя, пожалуйста.
Меня зовут Евгений, я уже много лет руковожу разными продуктами и раньше был частью команды Эквида. Мы делали е-комерс платформу для малого бизнеса. Делали много лет и вот доросли до пятого места по количеству сайтов в мире среди всех ecommerce решений. И несколько лет назад у нас случился exit, и теперь делаю примерно то же самое в большой публичной международной компании.
Супер! Наш с тобой предыдущий выпуск был, кажется, три-четыре года назад. Много времени прошло, и уже тогда ты почти десятилетие занимался продакт менеджментом. Прошел путь от создания продукта до его экзита за двенадцать лет. Расскажи какие-то инсайты, может быть, что понял из такого пути?
Да, все верно, когда много лет занимаешься продуктом, то многие вещи приходится переосмыслить. Потому что тебе нужно делать вещи, которые тебя приводят к успеху, а те, которые вещи тебя к успеху не приводят, не делать. И какой-то инструкции, книжки, которая тебе в деталях расскажет «это делай, а это не делай», такой книжки нет. И поэтому все эти принципы и подходы приходится собирать по крупицам и понимать самому. И у меня тоже такие принципы сложились за это время и давай я о них расскажу.
Мне кажется, что все опытные продукт менеджеры со временем, если они занимаются успешными продуктами, они формулируют для себя ключевые принципы, на которых успешные продукты работают. И эти принципы могут звучать по-разному у разных людей. Они будут иметь разную терминологию, но на самом деле они в своей сути про одно и то же. Мне будет проще объяснить это на примере. Давай посмотрим на какой-нибудь продукт для малого бизнеса. Я кое-где сильно упрощу схему, но вы увидите, что эти принципы, они одинаковы не только для продуктов, для бизнеса, они вообще одинаковы для любых продуктов, которыми пользуются люди в мире.
Сначала нам стоит начать с фундаментального вопроса: чего все люди хотят? Чего ты на самом деле хочешь?
Это прекрасный вопрос. [смеётся] Мне кажется, это безумно сложный вопрос, если честно. Ну, простого ответа на него нет. Есть, кажется, что-то там вроде счастья, здоровья, богатства и прочего. Но там потом нюансы начинаются.
Я утверждаю, что на самом деле все люди хотят больше счастья и меньше несчастья. То есть они хотят максимизировать удовольствие и минимизировать боль.
Это не какая-то новая мысль, про это тысячи лет разные люди говорят. Например, есть такой замечательный философ Эпикур, который совершенно незаслуженно малоизвестен. И, на мой взгляд, эпикурейство, которое проповедовал этот философ, оно, кстати, гораздо более приближено к реальности и гораздо более правильное, чем распиаренный поп-стоицизм. Но речь не об этом.
Каждый человек хочет иметь больше счастья и меньше несчастья. И поэтому у каждого человека есть план по достижению этой цели. То есть у каждого человека есть какие-то личные цели высокого порядка. В зависимости от своих моделей мышления, воспитания, окружения, каких-то врожденных и выученных паттернов, человек декомпозирует эти свои личные большие цели, которые, как он думает, ведут его к большему счастью и меньшему несчастью, человек декомпозирует эти личные большие цели на цели поменьше, на какие-то выполнимые шаги. И для части людей одна из таких подцелей — это бизнес и получаемая от бизнеса выгода. Когда у человека одна из целей это бизнес, то ему нужен успешный бизнес. Правильно?
Слушай, я могу поспорить. [смеётся]
Давай.
Некоторым, может быть, достаточно просто, ну, как это… Бизнес может стать замещением смысла в целом, инструментом прикладывания усилий, но не обязательно, чтобы он был успешным.
Верно, абсолютно верно. Поэтому нам нужно посмотреть, что вкладывается в слово «успешный». Успешный бизнес — это тот бизнес, который достигает поставленных целей. А какие цели ставит владелец бизнеса? И тут, как правило, успех может измеряться разными вещами. Например, самое очевидное: какую материальную ценность бизнес генерирует, какой возврат у бизнеса на вложенные усилия, насколько его приятно делать. Также это насколько бизнес приносит ощущение удовлетворенности или социального статуса. Все это определяет его успешность в глазах владельца бизнеса. Это всё складывается в общее ощущение ценности этого дела.
Хорошо, определили. Спускаемся на уровень ниже. Каждый бизнес состоит из разного количества процессов и задач, которые нужно делать. И эти процессы, они как фрактал, можно смотреть на них с разной степенью приближения. Каждый процесс можно приблизить и разделить на множество подпроцессов, так и наоборот, часть каких-то процессов можно объединить в один метапроцесс. И тут мы подходим к самому важному. В чем является главная задача продукта? И я утверждаю, что задача продукта — это каким-то образом оптимизировать эти процессы и делать их лучше для пользователя, улучшить текущий процесс или, например, его заместить еще более лучшим процессом. И чем лучше и больше продукт оптимизирует и автоматизирует эти процессы для бизнеса, пользователя, тем успешнее продукт.
Возникает очевидный вопрос: а как же оптимизировать эти процессы? Мне кажется, что они сводятся к трем главным вещам.
- Первое — это приносить больше ценности. И другими словами, если мы возьмем пример именно бизнеса, приносить больше денег. Но это не только приносить больше денег, но это еще и тратить меньше за выполнение той же работы.
- Вторая штука — это экономить время, делать какой-то процесс, делать какую-то вещь быстрее. Но это и также делать больше за то же время.
- И третья важная вещь — давать больше удовольствия от процесса. Сюда входят и нематериальные ощущения, в том числе, это, например, радость от контроля. Это какие-то вещи, которые вкладываются в самоидентичность, это социальный статус и так далее. Но не только увеличивать удовольствие от процесса, но также еще уменьшать неудовольствие от того же самого процесса. Это, кстати, часто не учитывается, потому что удовольствие сложно померить, и KPI обычно меряют какие-то более измеримые вещи, и поэтому удовольствие от пользования продуктом или, например, уменьшение неудовольствия — это часто, к сожалению, про это люди думают мало. Хотя, мне кажется, это важно.
Окей. Мы определили фундамент. Есть глобальные цели у человека. Он для их достижения занимается бизнесом, который дробится на определенные процессы. И задача продукта — каждый процесс определенным образом, используя эти три основных рычага, оптимизировать.
Процессы можно оптимизировать по-разному. Они же иерархичны, они вложены друг в друга, как я уже сказал. Можно улучшать какой-то текущий процесс, можно заместить его каким-то другим. А если взять какой-то процесс и его сильно оптимизировать как минимум в одной из трех областей: деньги, время, удовольствие, то это обычно называется словом «инновация».
Задача компании, задача продукт менеджера заключается именно в поиске процессов, требующих оптимизации, и понять, какой комбинации из трех путей 1) больше выгоды 2) экономия времени или 3) увеличение удовольствия, и как надо их качественно оптимизировать.
Это нужно сделать чтобы дифференцироваться. Это означает «только мы можем оптимизировать таким образом». И увеличивать свою маржу. То есть получить больше с каждой оптимизации. Вот я, если бы меня попросили сказать, в чем формула продукт-менеджера, в чем формула продукта, я бы сказал это. И в этой формуле вообще никакой тайны нет. Все опытные продукт-менеджеры так или иначе к этой мысли приходят, просто с разной терминологией. Но, как все мы знаем, какие-то продукты становятся успешными, а какие-то нет. Поэтому здесь секрет не в описании принципа, а здесь секрет в том, как его практически применять. Как найти то, что требует оптимизации, как найти что-то, что требует оптимизации, имеет заметную аудиторию, которая готова за эту оптимизацию платить, понять, как это оптимизировать, и так далее.
NB: подробнее про этот подход можно прочитать в заметке «эчпочмак треугольник ценности SaaS сервисов».
Смотри, вот ты несколько раз вспомянул про глобальные цели у людей, из которых дальше, там, вытекает то, что им нужно больше всего. И вот эти процессы последующие, которые надо будет оптимизировать, вот эти цели, они же, насколько они осознаны, насколько они понятны этим людям самим же. Да, вот я возвращаюсь к тезису про то, что я согласен с тем, что больше счастья — меньше несчастья. Это универсальная такая формула. Но при этом осознает ли это человек? Может быть, ему не надо осознавать? И как про это, собственно, потом узнать людям, которые не являются этими самыми людьми?
Вопрос тут очень философский: осознают ли люди, для чего они в этом мире?
Может быть, это и не надо? Да, может быть, ему это и не надо. Вот с той точки зрения того, что ты рассказал.
Я к этой штуке отношусь очень практически. То есть нужно ли нам, чтобы человек осознавал свои глобальные цели и стратегию их достижения, чтобы успешно с этими целями нам, как продукт-менеджерам, нам, как создателям продуктов, с этими целями работать и строить хорошие продукты?
Я, возможно, скажу немножко контринтуитивную вещь, но мне кажется, что это не обязательно. Если мы делаем продукт для бизнеса и мы работаем с владельцем бизнеса, у которого есть какая-то проблема, и мы помогаем ему эту проблему решать. Поможет ли нам осознание того, что, строя бизнес, этот человек достигает каких-то своих глобальных жизненных целей и использует свой бизнес как стратегию к своему жизненному счастью? Ну, наверное, это поможет. Как минимум, это даст дополнительную эмпатию к этому пользователю и позволит его лучше понять. Но является ли это обязательной вещью для того, чтобы сделать хороший продукт, который этому человеку поможет? Мне кажется, это не обязательно.
Ну так, если так произнести, то, кажется, и правда. Окей, давай перейдем тогда к тому, как все-таки вот понимать, что оптимизировать и как оптимизировать?
Чтобы хотя бы чуть-чуть погрузиться в то, как я считаю правильным эти вещи оптимизировать и правильно про них думать, нужно сначала поговорить про очень важный для меня концепт ментальных моделей.
Сначала утверждение: мир вокруг нас очень сложный, и мы мир вокруг не можем полностью вообразить, и нам сложно себе в голову забрать и полностью представить всю реальность, которая нас окружает. Но мы можем представить модель мира, некое его подобие, которое нам о мире информацию дает. Когда мы размышляем о том, почему летают самолеты, как работает монархия или, например, почему наш собеседник нахмурился, мы в голове строим модели.
Был такой в начале двадцатого века мыслитель Альфред Коржибски, выходец из Российской империи. И он высказал такую фразу, которая потом стала очень известной: «Карта не есть территория». То, что у нас в голове, это не территория, не реальный мир, это карта, по которой мы идем, это некая модель отражения мира. И чем точнее модель, чем точнее карта, тем лучше и больше информации мы из нее можем получить. Опыт, знание фактов, понимание того, как все работает, понимание причин и следствий внутри системы, понимание самих систем и взаимосвязей — все это помогает построить более правильную, более сложную модель. Можно сказать, модель моделей, метамодель.
Эти модели в нашей голове, они нужны, чтобы предсказывать будущее. Потому что мне кажется, что вообще человек и вообще наш разум это предсказательная машина. И мы у нас в голове мы используем наши ментальные модели, чтобы симулировать реальность. Мы представляем все эти ментальные модели в движении, как бы запуская внутри себя упрощенную копию мира, и смотрим на результат. Это дает нам возможность предсказывать будущее и принимать более оптимальные решения. То есть если я сделаю А, то результат, скорее всего, будет Б, что приведет к событию В. Значит, мне нужно это сделать или не сделать.
Модели бывают хорошие и не очень хорошие. И хорошие модели это не те, которые максимально точно описывают мир, как кто-то мог бы подумать, а те, которые лучше всего предсказывают реальность. И менее точная, менее детализированная модель в голове хуже предсказывает будущее, зато проще симулируется. Здесь очень важен баланс между, назовем так, возможностью симуляции в голове этой модели и ее точностью.
Приведу пример. Представим, что вы пришли в ресторан и приходите, и спрашиваете у распорядительницы, есть ли места на вашу компанию. Спросите официанта порекомендовать вам блюдо. Ведете такие разговоры. И в этот момент в вашей голове есть модель всех ваших собеседников, всех этих людей. И эта модель, она очень упрощена. Вы, конечно, знаете, что это отдельные люди со своим сложным внутренним миром. Но именно для вашей модели, когда вы коммуницирует в ресторане с этими людьми, вся эта сложность не нужна. Простая модель, очень базовая, она прекрасно вам подскажет будущее и прекрасно вам поможет ориентироваться в этом ресторане.
И другое дело, если, например, эта распорядительница или официант — это ваш супруг. В этом случае у вас в голове будет очень сложная модель этого человека, потому что вы каждый день с ним или с ней взаимодействуете, и вам нужно гораздо более правильно предсказывать действия, уникальные действия в разных ситуациях именно этого человека.
То есть сложность модели, которая есть в вашей голове, она должна соответствовать вашим нуждам. Важен баланс между тем, насколько далеко в будущее вы можете просимулировать вашу ментальную модель. Потому что чем модель более сложна, тем ее сложнее симулировать в будущее. Но также она должна быть достаточно детальной, чтобы она будущее предсказывала точно. В целом можно сказать, что чем сложнее и точнее наши модели и чем дальше по времени мы их стимулируем, тем мы точнее предсказываем будущее. И что значит, тем более умные решения мы принимаем.
(NB: то же самое, но немного другими словами, описано в этом посте об интеллекте как умении строить модели)
Мне очень нравится цитата математика и философа Альфреда Уайтхеда, который утверждал, что «Развитие цивилизации зависит от уровня абстракции, которыми цивилизация оперирует. Чем глубже абстракции, чем больше сложных систем, которыми мы можем оперировать как единым целым, тем большего может эта цивилизация достичь».
(NB: в этом посте есть ещё немного размышлений об этой цитате)
Очень нравится мне эта цитата, потому что она абсолютно применима и к нашим концепциям, идеям, ментальным моделям. А это на самом деле все одно и то же. Чем с более сложными моделями и дальше в будущее мы можем работать, тем большего мы можем достичь.
Хм. Звучит очень интересно. Давай попробуем как-то понемногу заземлить это на менеджмент продуктов, в целом на процесс создания продуктов и посмотреть, как эти модели вообще, какие модели вот с точки зрения менеджмента продукта, ты считаешь, у нас там применимы?
Давай! Потому что все эти концепции, они, безусловно, красиво звучат, но они имеют мало смысла, если мы не начнем их применять, чтобы конкретно менять наше поведение. Я выделил четыре главных мысли и четыре главных подхода, которые могут нам помочь принимать более умные решения, более правильные решения и иметь модели, которые точнее предсказывают будущее.
Первая мысль заключается в том, что нужно каждому человеку понять и осознать, что наше представление о мире это всего лишь модель, которая может быть неточна. Мне кажется, это самая главная и самая сложная мысль, которую нужно осознать.
Это как у Сократа было: «Я знаю, что я ничего не знаю», только более лайтовая версия.
Да. То, как мы воспринимаем мир, то, что мы о нем знаем, это, безусловно, в какой-то степени правда. И, безусловно, в какой-то степени наша модель точна, но только в какой-то степени. И мы не обладаем полным конечным знанием о мире, о том, как он действует и как он работает. У нас всего лишь есть модель, может быть, не совсем точная, и нужно вкладываться в то, чтобы ее развивать.
Что значит развивать? Это значит улучшать свое понимание мира. Возможно, кого-то слово «модель» может смущать, и в этот момент можно в голове заменять слово «модель» терминами «понимание мира», «идея», «концепции» и прочее, прочее. И нужно понимать, что наша модель мира, она не точна, и нужно вкладываться в то, чтобы ее развивать и лучше понимать мир.
Есть разные подходы к этому. Есть подход рациональный, через логические выводы. Когда мы говорим, что из А следует Б, и мы в голове проводим эти логические выводы и приводим к какому-то решению.
Есть подход эмпирический, основанный на опыте и ощущениях. Когда мы видим что-то, ощущаем что-то, чувствуем что-то реальное в мире, исходя из этого, обновляем нашу модель.
Или, другими словами, есть рассуждения дедуктивные — от общего к частному, и индуктивные — от частного к общему. И философы, они вообще сотни, тысячи лет спорят, как правильно, какой самый правильный подход — рациональный или эмпирический. И продакты с дизайнерами, они не отстают, например, потому что спор о том, например, что важнее для продукта — интервью с пользователями или, например, мнение дизайнера, как правильно все сделать, потому что пользователь сам не может знать и подсказать, они на самом деле примерно про одно и то же. Они могут менять одежды, но разговоры о важном, они, мне кажется, не меняются сотни лет. Мы спорим примерно всегда на те же самые главные вопросы.
Но мне здравый смысл подсказывает, что полезно и то, и то. И неважно, каким образом ваша модель мира развивается: логическими выводами в вашей голове либо эмпирически, основываясь на опыт, важно, чтобы она развивалась, и чтобы вы вкладывались в то, чтобы ваша модель мира лучше предсказывала реальность.
Быстрота обновления вашей модели мира — это большой плюс. И чем быстрее она реагирует на изменения реальности и может обновляться, тем быстрее вы можете принимать более качественные решения. И вообще, главная проблема, как мне кажется, в мышлении людей то, что они часто держатся за неработающую плохую модель мира. И не просто они держатся за какую-то неработающую модель, они еще и пытаются распространить ее на весь мир и на всё, всё, всё. То есть все устроено так, а если мир не соответствует, то тем хуже для мира.
Проблема мира. Да. [смеётся]
Абсолютно верно. Если мы на минутку остановимся и посмотрим вокруг, то мы увидим, что это везде, что очень много подобных ситуаций — от очень мелких, на уровне общения конкретных людей, до очень крупных, на уровне больших групп людей.
Мы увидим, что очень часто, к сожалению, возникают ситуации, когда не совсем работающая, неидеальная модель мира, какой-то подход, идея принимается как нечто, что объясняет весь мир, и все должно работать именно так, и все устроено именно так. А кто не согласен, тот под эту идею будет насильно подстроен.
(NB: больше про вредный идеализм)
И отсюда, если мы возвращаемся к продакт-менеджменту, отсюда идут все механистические подходы к продакт-менеджменту, все эти карго-культы, советы вида «все правильные продакт-менеджеры делают именно так», что, на мой взгляд, не совсем верно. Если какая-то штука работает в определенном контексте, она не факт, что будет работать в другом контексте. И, как правило, большинство моделей, они не всеобъемлющие, они не могут объяснить весь мир, они объясняют только какую-то часть мира.
Очень важно, на мой взгляд, это вернуть себе детскую способность удивляться. Эта способность, которая, знаете, у маленьких детей есть, они, когда что-то в мире встречают новое, они удивляются и воспринимают это как что-то необычное, как что-то, что абсолютно их поражает, и как что-то выделяющееся из мира. То есть когда мир действует не так, как они предсказывали, не так, как они ожидали. Это повод не мир обвинять, а это повод задуматься, что же в вашей модели мира не так. И возможно обновить ее какими-то новыми данными, включая обновление каких-то базовых аксиоматических вещей, если необходимо.
Блин, слушай, у меня недавно совсем, пару месяцев назад ездили в музей-усадьбу очередную, там что-то было вроде лекции, фоторама, видеорамы. Ну, в общем, какая-то там старый способ показывать картинки со звуком и музыкой. И нас сажают в галерею, я смотрю на картины, и там есть картины условно греческого побережья, и есть картина России конца девятнадцатого века — начала двадцатого: белые стены замызганные грязью, вдалеке стоит, там, храм. И я просто поймал себя на мысли «Блин, вот почему мне… Вот там же греческие домики, они тоже белые. Ну да, там светлее, да, там еще что-то растет. Но почему вот это мне кажется — вау, прикольно, красиво. А вот, ну, белые стены, храм, там, какая-то дорога не мощенная. Я так смотрю на это: ну я же видел это сто раз. Ну что в этом такого красивого? Потом я, просто заметив эту мысль, подумал: «Блин, так это же вопрос восприятия, вопрос опять же моей модели мира, что в ней вот эта часть русская, она… я много раз это видел, а вот греческую не так много раз видел. И поэтому она, вот эта способность удивляться, она у меня сохраняется там, где есть новизна, а там, где ее нет, она как будто бы пропадает. Но при этом, если переключить внимание, то я такой: «Блин, так это же, ну, на самом деле, это же все равно круто. Ну, это красиво». Вот просто хотел скинуть мысль про удивление. Она лежит за пределами работы, но, короче, как-то так.
Умение удивляться чему-то необычному, тому, чего мы не ожидали и это, мне кажется, одно из самых важных умений продакт-менеджера, потому что позволяет ему не только свои внутренние ментальные модели обновлять, но позволяет также сохранить этот незамыленный взгляд на мир. То есть уметь смотреть на вещи, на продукты вокруг тем взглядом, на которых смотрят его пользователи. Это очень важно.
Тут есть другой пример. Есть такой у меня обычно совет, когда ко мне приходят продукт-менеджеры и говорят: «Как мне научиться делать простые продукты? Вот я хочу сделать так, чтобы мой продукт был для пользователя прост и понятен». Один из моих советов, когда продукт менеджер уехал в отпуск в какую-то новую страну это начать отслеживать свои ощущения от взаимодействия с незнакомыми вещами вокруг. Потому что, когда мы в нашей привычной среде взаимодействуем с привычными вещами, людьми, подходами, то для нас все происходит на автомате. Когда мы приезжаем в новое место, где все по другому, даже какие-то простые вещи становятся неочевидными.
Несколько примеров. Вы заходите в отеле в лифт. На какую кнопку нужно нажать, чтобы приехать в лобби: на кнопку «номер один», на кнопку «номер ноль» или на кнопку номер «минус один»?
Еще «L» бывает.
Бывает «L». Бывают отели, в которых есть две «кнопки ноль», каждая из которых работает немного по-особенному. И если мы спросим людей именно из этого отеля, именно в этой стране, они нам объяснят, насколько всё логично для них. Но я каждый раз немножко так впадаю в ступор: «Так, давайте разбираться!».
Другой пример, тоже связанный с отелями, это краны в отелях. Вы заселяетесь в новый отель, и вам нужно понять, как вам включить душ, холодную и горячую воду. Сколько раз, скажи, тебя обливал душ в отелях, Юрий [смеётся]?
Меня холодной водой он обливал. Ну слушай, там часто она установлена тридцать восемь градусов просто. Но некоторые краны просто почти невозможно победить логически, без инструкции.
Или другой пример, это вы заходите в кафешку или ресторан в новой стране или в новом месте. Каждый раз вы на мгновение замираете, потому что вы не понимаете, как всё устроено. Так, погодите, вас посадят сами за столик? Или вам нужно подойти и сесть за столик, заказать и вам принесут? Или надо заказать на кассе и вам потом принесут? Или заказать на кассе и потом забрать? Каждый раз возникает некая заминка. Вам нужно всё выучить заново.
Это ощущение растерянности, эта удивление, про которое я рассказывал, это ощущение растерянности от того: «А как этим пользоваться?» — это очень важная эмоция, которую нужно осознавать, хватать за хвост и лелеять. Потому что это позволяет вам сохранить этот «взгляд нового пользователя» на продукты, и вы можете глубоко в душе напомнить себе, что какие-то вещи, которые могут быть очевидны тем, кто их создал, или тем, кто ими долго пользуется, могут быть абсолютно неочевидны, непонятны для тех, кто их видит в первый раз.
И с этим ощущением нужно приходить к своему продукту и через ту же самую оптику, через те же самые очки посмотреть на свой продукт, на свои интерфейсы и попробовать понять, нет ли у нас здесь ситуации «отельных кранов холодной и горячей воды», которые пользователя «внезапно обливают», потому что он что-то там не туда нажал.
Блин, ну вот смотри, это возвращает мне к вопросу осознанности на самом деле. Я немного переформулирую его. Смотри, тебе вот чтобы с точки зрения, там, менеджера продукта посмотреть на это, тебе надо понимать, что у тебя есть своя модель мира и что у других людей она есть, и что они разные в большой степени.
Я бы сказал, со стопроцентной вероятностью они разные. И уметь просимулировать чужую модель [усмехается].
Обычно ребёнок, я сейчас могу ошибаться по времени, но, по моему, где-то в два или в три года, где-то в этом возрасте к ребенку приходит осознание, что в головах других людей своя собственная модель мира, не похожая на его собственную, что она отдельная.
Но потом забывает, кажется, об этом.
Когда ребенок рождается, он этого не понимает. Он думает, что все, кто другие люди, они абсолютно имеют те же самые мысли, те же самые референсы, тот же самый взгляд, как и у самого ребенка. И есть возраст, когда человек осознает, что другие люди думают по другому. Это один такой из этапов взросления.
Есть такая штука, называется зеркальный тест. Это когда на ребенка или на кого-нибудь другого на лбу ставят точку и перед зеркалом его сажают. И осознает ли испытуемый, что в зеркале это он сам? И попытается ли он стереть точку у себя на лбу? Это, кстати, очень интересный тест, который часть людей предполагает, что его можно использовать для определения, разумно ли животное или нет. Потому что часть животных этот тест проходят, а многие не проходят.
Мы поговорили про ментальные модели, что они в голове есть. Важно понимать, что они у нас есть, и они не точны. Это была первая мысль.
Вторая мысль, она связана с первой, она про сложность. Утверждение звучит так: все всегда сложнее, чем кажется на первый взгляд. Мир сложен и полон парадоксов.
Я убежден, что универсальных простых решений, которые работают всегда и везде, не бывает. Перефразируя известную цитату Авраама Линкольна: «ментальная модель может все время работать в какой-то узкой области, может некоторое время работать везде, но не будет работать всё время и везде».
Я думаю, что с осознанием этого сталкивается каждый человек, который в своей профессии растет, не только продукт-менеджер. Какие-то догмы и правила, которые считались незыблемыми в начале карьеры, позже становятся просто инструментами, которые нужно применять в зависимости от контекста и целей.
Давай сразу про примеры некоторые. Возьмем, например, пример делегирования. Все книжки будут нам рассказывать, как правильно все делегировать, что нужно давать всем сотрудникам полную автономность. Если ты не делегируешь, то ты какой-то плохой менеджер. Есть такой лэйбл «микроменеджер». Сразу возникает ощущение такого, знаешь, маленького менеджера. Такой маленький менеджер бегает и «микроменеджит». И в идеальном мире, наверное, все работает как в книжках. Но в реальной жизни все не совсем так. И бывают ситуации, когда нужен контроль. Бывают ситуации, когда нужно вмешиваться и в работу по поводу каких-то простых решений, которые, ну, казалось бы, могли бы быть приняты без нас.
Как же правильно? Правильно ли делегировать или не делегировать? Ну, когда как. Иногда нужно так, а иногда по другому.
Или, например, другая штука это 1-1 или встречи «один на один». Если почитать менеджерские книжки, все будут рассказывать, насколько 1-1 это абсолютно важный инструмент. Если этим инструментом не пользоваться, то опять же, ты не менеджер, а непонятно что. Но при этом, если послушать интервью и рассказы разных успешных людей, то часть их рассказывает, что у них нет 1-1 совсем. Если мне не изменяет память, это было в рассказе CEO Nvidia. Он сказал, что у него нет 1-1 и он прекрасно работает без них.
Я сам считаю, что это прекрасный инструмент. И у меня есть 1-1 каждую неделю со всеми моими репортами и это классно работает. Но я понимаю, что это не универсальный инструмент и он не всем подходит. Если кто-то работает без него прекрасно, замечательно.
(NB: про мой подход и мысли о 1-1 можно почитать в заметке «Встречи один на один: зачем, почему и как»)
И то же самое можно сказать про любую штуку, которую в самом начале наших карьер подают как абсолютную догму, что со временем с накоплением опыта мы понимаем, что это никакая не догма. И бывают ситуации, когда от этого можно отказаться.
Это как, чтобы нарушать правила, нужно их сначала достигнуть совершенства в них.
Чтобы нарушать правила, нужно понимать правила. Про понимание мы поговорим чуть попозже. Но я хочу тебя спросить, а вот в твоем опыте были ситуации, когда ты что-то в самом начале воспринимал как некое такое правило, догму, но потом понял, что от этого можно отказаться или отказался?
Ой, ну у меня есть такое откровение, когда я вдруг, по моему, был это шестнадцатый год, как сейчас помню. Иду по улице, думаю над каким то вопросом, а потом в голове такое: «Блин, а кто вообще сказал, что так правильно?» Ну, типа, что так нельзя, если на самом деле можно. Ну, в общем, у меня было такое генерализированное откровение на эту тему. И с тех пор, мне кажется, я больше ни во что до конца не верил, кроме того, что некоторые правила существуют для того, чтобы было что-то эффективнее, проще там, инструментально.
Поэтому важно уметь работать со сложностью, вероятностями, парадоксами, взаимоисключающими параграфами. Другими словами задавать себе вопрос «мы продаем или покупаем»? Или, «какая у нас цель»? А исходя уже из этого, выбирать решение.
Хороший пример такой сложности — это то, что я называю «продуктовой шизофренией». Это умение одновременно любить и ненавидеть свой продукт.
Смотри, если к своему продукту у продукт менеджера нет ни любви, ни ненависти, то возникает безразличие: безразличие к настоящему, безразличие к возможному будущему успеху или неуспеху. И продукт менеджер он может по-прежнему делать какие-то правильные вещи, «на навыке». Но мне кажется, что так можно сделать только что-то среднее, обычное.
Чтобы сделать скачок от «OK» к «круто», то продукт свой нужно любить. Потому что если продукт-менеджер свой продукт любит, то он идет дальше, копает глубже, вкладывает себя. Забота и вера в продукт — это на самом деле питательная среда для создания чего-то великого.
Но если у продукт-менеджера к своему продукту есть только любовь, то этого тоже недостаточно. Потому что если цветок перелить водой, то он погибнет точно так же, как и от недолива. Нужно уметь четко видеть недостатки своего продукта и эти недостатки всей душой ненавидеть, чтобы хотеть устранить. Потому что безусловная слепая любовь приводит к отторжению любого негативного мнения и фидбэка. И приводит к закукливанию и медленному замерзанию в таком некоем пузыре воображаемого тепла, воображаемого комфорта.
Получается, что ненависть к текущему положению дел, ненависть к текущему статус-кво это движущая сила, это некая страсть, которая заставляет не почивать на лаврах, не принимать текущую ситуацию, а неутомимо стремиться к чему-то лучшему.
Но если у продукт-менеджера есть только ненависть к текущему статус-кво: «текущий продукт плохой», но нет любви — это тоже приводит к опусканию рук. Потому что возникает циничная позиция «тут так все плохо, что ничего не исправить. Так стоит ли стараться?»
И получается, что только парадоксальная комбинация двух штук приводит к нужному результату. То есть надо ненавидеть свой продукт так сильно, чтобы хотеть его изменить и иметь страсть его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены. Такой парадокс.
Наша жизнь, на мой взгляд, она полна подобной сложности и парадоксов. И поэтому, кстати, очень важно избегать продавцов волшебных зелий, которые обещают решить все наши проблемы или открыть глаза на правду, используя какое-то простое средство. Потому что, чтобы волшебное зелье продавалось, важно же нас напугать, сказать, что вы все делаете неправильно, вы ненастоящий продакт-менеджер, если не делаете эти волшебные штуки. И они предлагают вам эту волшебную штуку. И они, кстати, могут говорить вам правильные вещи, но, стремясь набрать базу покупателей, они очень сильно упрощают мир, объясняя тем, что в этом простом мире именно это волшебное зелье все ваши проблемы решит. Не поддавайтесь на это. Знайте, что мир сложен и парадоксален и состоит из вещей, которые противоречат друг другу.
К вопросу о знании. Третья важная мысль о том, что знать и понимать это разные вещи. Давай сразу к примеру. Вот у замечательного философа и фантаста Лема в одном рассказе упоминались сепульки. Ты знаешь, что такое сепульки?
Понятия не имею.
Вот Лем в своем фантастическом рассказе упоминает сепульки. Вот что мы знаем о сепульках. Сепульки — важный элемент цивилизации ардритов. Смотри «сепулькарии». Сепулькарий — устройство для сепуления. Смотри «сепуление». Сепуление — занятие ардритов. Смотри «сепульки». Это в словаре было так написано.
Закольцевалось, кажется.
И мы читаем этот рассказ. И что мы еще выясняем о сепульках? Много интересного.
Что, во-первых, сепульки можно купить: они бывают антикварные и с подсвистом. О сепульках поют песни. И сепульку надо обязательно покупать с женой. Мы уже что-то знаем о сепульках. Но есть ли у нас понимание, что это такое? А понимания, что это такое, у нас нет.
Этот пример, он иллюстрирует, что важно не путать знание и понимание: и видеть, где у нас знание, а где у нас есть понимание. Потому что какие-то недосказанные вещи, какие-то идеи и концепты могут нам даваться как готовый факт, и у нас нет его полного понимания. Но у нас может быть иллюзия понимания.
Абсолютно верно. Знание как иллюзия понимания.
Поэтому возникает вопрос: у нас есть много знаний, мы каждый день получаем много информации, идей извне. Вообще, как понять, есть ли у нас их полное понимание? Владеем ли мы этими идеями или они нами владеют? Как понять, являемся ли мы господином наших идей или мы являемся слугой наших идей? Или, перефразируя, есть ли у нас идейный суверенитет?
Это очень сложный вопрос, потому что даже есть сложность в определениях, а что такое суверенитет? Например, государство может быть суверенным, но следовать каким-то внешним законам. Или вы можете иметь в кармане какую-то вещь, но не быть её владельцем или собственником. Вам ее, например, дали просто подержать. И чтобы разобраться, я как-то когда начал про это думать, решил обратиться к людям, которые очень много и качественно размышляли о концепции владения. Я обратился к римскому праву.
В римском праве различают концепцию держания и концепцию владения. Они считают, что держание — это обладание вещью без намерения относиться к ней как собственной, а владение — это уже обладание вещью и выраженное намерение, то есть воля, быть ее полным хозяином. Это разные вещи.
Если мы посмотрим, что дает право собственности, что физически дает владение, то там будут три штуки:
- это право использовать вещь
- право получать выгоду от ее использования
- и право менять вещь вплоть до уничтожения
Если каких-то прав нет, то, значит, мы не полноценный собственник этой вещи. Из этих трех пунктов последнее право — право менять вещь вплоть до уничтожения — мне кажется ключевым.
Когда у нас в голове есть какая-то идея или концепция, мало ей просто пользоваться и получать от нее выгоду. Чтобы владеть этой идеей, у вас должна быть внутренняя возможность кардинально изменить или даже отказаться от этой идеи. И не просто временно об этой идее подзабыть, когда удобно. А вот именно вот возможность признать, что идея или концепт в текущем виде не верны совсем или иногда. Именно эта возможность изменения своей идеи или концепции, возможность отказаться от неё в любой момент, если посчитаете необходимым и правильным, является признаком того, что вы ею владеете.
(NB: подробнее про идейный сувернитет)
Слушай, но я могу поспорить просто здесь сразу. Ведь возможность есть всегда. Способность? Может быть, нет.
Это хорошее замечание, потому что мы должны разделять теоретическую возможность, которая есть у каждого человека, и практическую способность это сделать. Потому что если мы говорим о теоретической возможности, то, безусловно, она есть у каждого человека. Если мы говорим о практической способности, эта штука не такая частая. Потому что даже я, когда задумываюсь о каких-то концепциях, моделях, идеях, которые есть в моей голове, я понимаю, что от части идей я не могу отказаться, и я не могу их поменять по собственной воле, просто потому, что я их не понимаю до конца, и не владею ими. Мне их дали поносить.
Хороший пример — это концепция электричества. Вот, Юрий, ты понимаешь, что такое электричество?
[смеётся] Это очень смешной вопрос. Я просто недавно читал, что даже такая фраза: «Блин, никто на самом деле не знает, почему оно работает». У нас есть просто какое-то знание о том, что частицы движутся от плюса к минусу или наоборот. Я даже забыл уже. Но, блин, чуваки, никто не знает. Я вот честно, на уровне физики, там, школьной, ну, конечно, я читал. На практическом уровне я тоже периодически, там, делал какие-то модификации, там, в качестве хобби. Могу признаться честно, что я понятия не имею. Я просто отношусь к нему с уважением. Что если у тебя там больше пятидесяти вольт напряжение, оно становится опасным для здоровья. Вот это я знаю.
Именно так. То есть мы можем пользоваться этим концептом электричества, и мы им прекрасно пользуемся каждый день. Мы можем получать выгоды от знания этого концепта. То есть знать, какую батарейку купить, куда пальцами лезть, а куда не нужно.
Что короткое замыкание — настоящая штука.
Абсолютно верно. Но являемся ли мы полноправным владельцем этой концепции? Нет. Я утверждаю, что эту концепцию нам дали поносить.
Разумеется, есть люди, физики, которые изучают эту штуку. Они понимают, как работает электричество. Не на школьном уровне, потому что, как мне в свое время рассказали, что в школе нам давали модель электричества, которая достаточно сильно упрощена, и на самом деле никакие частички от точки A к точке B не бегают. Там все гораздо сложнее.
И, конечно, есть люди, которые этими концепциями владеют и развивают их дальше. Но нам важно понимать, что мы не понимаем до конца, что такое электричество. Мы пользуемся этой моделью «как есть». В этом нет ничего плохого, это абсолютно нормально. Так устроен мир. Мы многими концепциями, многими моделями пользуемся «как есть».
Как я уже говорил ранее, именно через абстрагирование цивилизация и развивается. Но нам важно понимать, что у нас нет понимания этого концепта, что мы не понимаем в глубине души, как устроено электричество.
Это важно, потому что только когда мы способны поменять какую-то идею, улучшить ее, отказаться от нее, поменять ее так, как мы ее хотим, только тогда мы можем сказать, что мы этой идеей владеем, а нам ее не дали подержать. Это именно про свободу и разрешение себе пересобрать какую-то концепцию или отказаться от нее, если мы считаем нужным. Это и про глубокое понимание, это и про умение разобрать на части, и про умение применить и знать, когда она работает, а когда не работает.
И если мы это сделать не можем, мы не собственник этой идеи, что, как я сказал уже, это не что-то плохое, это абсолютно нормально, но нам нужно это понимать.
Да, поддерживаю. Тут вопрос же о концепции на уровне там того же продакт-менеджмента, да, из разряда, ну, я не знаю, какой-нибудь модели, там, инноватора, ну как бы дистрибуции продуктов среди потенциальных клиентов, я не знаю, тот же jobs to be done. Это же все условно концепции, которые нам выдают поносить тоже другие люди.
Это нормально в начале карьеры, потому что до полного понимания, до полного владения концепциями тоже нужно дорасти. И не стоит ожидать, что человек, который только пришел в индустрию, сразу поймет до конца все эти концепции и начнет их изменять под себя. Ну, это мне кажется, нереально.
Другое дело, что когда нам эти идеи и концепции дали поносить и мы ими успешно пользуемся, то нужно вкладываться в то, чтобы их понять и видоизменять под себя. И каждый человек успешный, опытный в своей профессии, не обязательно в продакт-менеджменте, он к этому приходит. Он берет какие-то готовые вещи, которые приняты в индустрии, и начинает их немножко адаптировать под себя, под свое понимание, как правильно. И именно этим строит свой «секретный соус». То, как он достигает успеха.
То есть начать пользоваться, точнее, применять концепциями, а, ну, собственно, как в примере с электричеством, мы можем на уровне знания или какого-то ограниченного понимания частичного.
Верно, потому что к знанию тоже нужно быть готовым, что не каждое знание каждому человеку подходит в моменте, потому что до знания нужно дорасти. В том числе приобретя нужный опыт. И тут, кстати, очень полезна практика применения идей. Это, мне кажется, один из ключевых инструментов понимания. Потому что когда мы берем идею, концепцию и начинаем применять в реальном мире, то мы сразу видим, что работает, что нет. И это нам сильно сокращает путь к пониманию.
Что, кстати, меня приводит к четвертой мысли про действие, выбор и агентность.
Так, давай начнем, да, с определения, наверное. Агентность.
Что такое агентность? Я бы описал агентность как способность человека действовать как самостоятельный агент.
Способность,
- во-первых, иметь свои собственные цели и знать про них
- во-вторых, действовать так, чтобы этих целей достигать
Если еще упростить, то это про умение хотеть и брать. Это про взятие ответственности за свою судьбу. Это про выбрать самое важное и сделать все возможное для достижения цели.
Ты, наверное, встречал людей, у которых, может быть, ты это, может быть, называл каким-то другим словом, но ты встречал людей, которые могли достичь своих целей разными способами, их еще называют «пробивные».
Типа самоходный, самостоятельный. Вот это вот все.
Есть люди, у которых этого побольше, а есть такие, у которых поменьше. Это называется словом «агентность».
Без этой способности наш разум становится машиной, которая работает вхолостую. Все наши прекрасные, замечательные, точные модели, они в этой ситуации малополезны. Потому что модели мира, которые предсказывают будущее, про что мы чуть раньше говорили, они имеют смысл, только если они ведут к действиям, которые ведут нас к достижению наших целей.
И вот агентность, ее можно в себе прокачивать. Абсолютно. Это скилл, которому можно научиться. Но этим надо осознанно заниматься. Потому что это просто сказать на словах: «ну, просто достигай своих целей, видишь цель, не видишь препятствий, делай так».
У тебя все получится. Да.
Да, на словах это очень просто сказать. А на деле реализовать гораздо сложнее.
Есть такой у меня забавный прием. Когда разговариваешь с человеком о какой-то задаче, которая сложно идет, как-то медленно, не получается, разные препятствия в каком-то проекте. И задаешь человеку гипотетический вопрос. Говоришь:
Тебе надо эту штуку сделать к этому сроку. Если ты не сделаешь, то придет человек в маске из фильма «Пила» и тебе ногу отрежет. Представь на секунду, что это реальная ситуация. Либо ты сделаешь к этому сроку, либо странный парень на маленьком велосипеде выйдет из-за угла с пилой, и будешь без ноги. Вот что бы ты сделал или сделала в этой ситуации? Где бы ты срезал углы? От каких ограничений или вводных требований бы отказался?
Когда на кону собственная шкура, когда это действительно нужно сделать, начинаешь мыслить по-другому, начинаешь мыслить, как говорят по-английски, out of the box, начинаешь мыслить креативно. И часто оказывается, что пути к достижению цели действительно есть.
Это, кстати, кажется, такой прием активных CEO типа Илона Маска. Когда к нему приходят и говорят: «эта штука займет два месяца в реализации». А он говорит: «вы говорите два месяца, а сделайте мне за неделю. Такой я взбалмошный и непредсказуемый. Хочу за неделю».
И команда сидит, а делать нечего. Он же действительно взбалмошный. Не сделаешь — последствия будут. Отговорить не получится. Надо делать за неделю. И когда команда действительно начинает серьезно думать, как эту штуку сделать за неделю, внезапно оказывается, что на самом деле сделать можно. Где-то изменяем вводные, где-то срезаем углы, и получается.
Это обычно вызывает реакцию вида «а что, так можно было?» Или «А вы тут нарушили правила. Так бы и я смог». Но оказывается, что и правила были выдуманы, и можно было так сделать. Просто про это почему-то не думали и считали, что есть какие-то ограничения, которых на самом деле нет.
Ну, вот эта вот самая фраза «А что, так можно было?», да? [смеётся]
Это на самом деле достаточно часто встречается, потому что оказывается, что, например, какая-то команда, группа людей, продакт-менеджеры, они ведут себя, думая, что у них существуют какие-то выдуманные ограничения и какие-то правила. Хотя на самом деле этих ограничений и правил-то нет. Или они все обсуждаемые, чтобы достичь нашей цели.
Секрет деланья и сделанья, он на самом деле прост и сложен одновременно. Помните, мы разговаривали о парадоксах?
Нам нужно понять нашу цель. Понять что самое важное мы можем сделать, чтобы нашей цели достичь. А потом действительно на этом важном сосредоточиться и сделать. Звучит просто.
Но сделать не так просто. Почему? Потому что можно определить неправильную цель. Можно выбрать неправильное «важное» для достижения цели. Можно пытаться сделать сразу много вещей одновременно. Можно пытаться достичь этой цели вполсилы. Здесь очень много ловушек на каждом шагу.
Поэтому очень важно, мне кажется, время от времени себе задавать вопросы и честно на них отвечать. Вопросы вида:
- А зачем мы это вообще делаем?
- А цель-то достигаем этим планом?
- А все ли мы делаем, что можем? Может быть, мы можем сделать что-то еще побольше или по-другому?
- А делаем ли мы то, что нужно, или не то, что просто или более понятно?
Это, мне кажется, ключевые вопросы. Они звучат очень легко, но на самом деле на них очень сложно честно отвечать.
Кстати забавная штука, что в продуктовой индустрии, у некоторых товарищей был такой невысказанный снобизм к проджект-менеджерам. Мол, мы продукты, судьбы мира вершим. А там проджект ходит, про статусы проектов спрашивает. И типа мол, не путайте проджектов и продуктов. И забавная вещь, что когда или если AI начнет нас заменять, то мне кажется, что он продуктов-то заменит быстрее, чем проджектов. Потому что хороший проджект он про «сделать». Это про межличностные коммуникации, про решение конфликтов, про управление рисками и людьми. Сами подумайте, кого проще заменить: продукта, который весь день скучный обычный PRD пишет, или проджекта, который знает, что Петя и Вася друг друга терпеть не могут, поэтому их в один проект сажать ни в коем случае нельзя. Поэтому вообще умение выбрать важное и сосредоточиться на этом важном, и сделать это, это, мне кажется, та штука, которая может быть нашим конкурентным преимуществом против всех этих AI-систем.
Окей, вернемся к агентности. Вообще эта штука, она тренируется правильными вопросами и ответами на них, как я это упоминал. И есть разные алгоритмы, но в итоге все сводится к пониманию наших настоящих целей. И что самое важное и влиятельное мы можем сделать, чтобы этих целей достичь и потом действительно сосредоточиться на этом важном, не обращая внимания на какие-то возможные препятствия, которые, как нам кажется, там есть. Потому что, скорее всего, возможно, они у нас в голове. А то, что на самом деле делать нельзя, на самом деле можно.
Другая связанная с этим штука, это про не бояться боли и дискомфорта. И часто неоптимальные решения, они вызваны тем, что мы избегаем боли и сложности, потому что сложность это тоже больно и дискомфорт, потому что надо много думать.
А мозг отказывается. Да? [смеётся]
Ага. Но я убежден, что в ключевых областях, важных для нас, боль и дискомфорт нужно явно искать. Потому что, когда перед нами стоит какая-то важная цель, мы должны внутри себя принять решение: мы хотим достичь цели, несмотря на возможную боль и дискомфорт? Или же нам все таки более важен комфорт и другим людям понравится.
Потому что мы, как мы чуть ранее обсуждали, страдать мы не любим и всегда выбираем короткий путь. И мы всегда можем уговорить себя и пойти на сделку самих с собой, чтобы потенциального страдания, дискомфорта и боли избежать. А я пришел к мысли, что качественный рост, он связан с умением этим избеганием управлять. Потому что боль это про нежелание думать сложное, про нежелание делать сложное, про нехотение пытаться, потому что можешь провалиться, про нежелание разбираться.
Про нежелание переживать неприятные эмоции. Опять же, вот ты привел про «нравиться другим людям».
Абсолютно верно, про избегание конфликтов. И поэтому подсознательно всегда хочется выбрать более короткий путь, пойти на сделку с самим собой и сказать: ну, вот так вот, наверное, не очень правильно, но в моменте гораздо комфортнее.
И, вспоминая весь свой прошлый опыт, я вижу, что самые значительные профессиональные трансформации у меня произошли, когда мне было очень некомфортно, когда хотелось бросить и остановиться. Но я не бросил и не остановился.
Тут очень важный момент, что это не означает, что нужно терпеть любую боль и любую страдание. Абсолютно нет. Часто, например, мы можем испытывать какую-то боль сейчас, но бояться, что если мы что-то изменим в будущем, то будет еще хуже. Поэтому мы готовы терпеть дискомфорт. Да, что странно. Нет, я не говорю о том, что нужно терпеть любую боль, и это окей. Важно и нужно вкладываться в то, чтобы ваша жизнь была комфортна, а вы были счастливы. Но бывают ключевые области, в которых дискомфорт и боль ведет вас к нужной цели.
Я имею в виду нужную боль, которая нас меняет и ведет нас туда, куда мы хотим. И очень важно, чтобы у этой нужной боли, у нужного дискомфорта соблюдались два правила.
- Во-первых, должны быть наблюдаемые изменения. То есть эта боль, этот дискомфорт должен менять нас.
- И вторая штука, что эти изменения должны вести нас в нужную сторону, туда, куда мы хотим.
Если эти две вещи есть, то этой боли избегать не нужно. Это правильная, хорошая боль, это правильный дискомфорт. Если же оба правила не соблюдаются, то от этой боли вам нужно избавляться.
Пример: если нас начать бить кнутом, то мы сможем очень быстро научиться отбивать чечетку. Но нам это нужно? Мы хотим научиться отбивать чечетку? [смеётся] Я не хочу, как минимум не таким способом.
Поэтому я повторюсь, что я не имею в виду, что любой дискомфорт нужно терпеть. Но когда вы определили ваши цели и если вы видите, что на пути к вашей цели этот путь лежит через боль, и эта боль, эта сложность, этот дискомфорт, он вас меняет и меняет в нужную сторону, не избегайте этого, а, наоборот, идите к этому навстречу. То есть такую боль, такую дискомфорт нужно научиться ценить. Даже радоваться ей в какой-то степени, потому что она нам обещает будущее наслаждение от лучшей версии себя.
(NB: пост с размышлениями о философии Эпикура и роли боли в жизни)
Приведу другой пример, более продуктовый. У нас в команде принято при запуске нового проекта писать документ-питч, в котором есть секция «почему и зачем». Где продукт-менеджер объясняет, почему мы решили эту штуку сделать.
Обычно всегда поначалу в большинстве случаев продукт менеджер начинает описывать, почему его идея хорошая или доказывает, что проблема существует. Что нужно сделать это потому что у нас есть, у пользователя есть проблема, а мы сделаем и проблему решим, что кажется такой достаточно очевидной штукой.
Но это на самом деле не то, что нужно, это ловушка, это легкий путь. Потому что в большинстве случаев продакт-менеджеры, они всегда достаточно опытные, чтобы не предлагать заведомо плохие идеи и не предлагать решить несуществующую проблему. Я часто упоминаю в команде, что наша работа не выбирать, какая идея хорошая, а какая нет. Наша работа выбрать из сотни прекрасных, замечательных идей ту самую нужную, которую нужно сделать прямо сейчас. Идей много, они все замечательные, но сделать мы можем только одну.
Поэтому не нужно писать, почему идея хорошая. Нужно написать, почему эта идея лучше других, почему это именно та штука, которая имеет наибольшие шансы помочь нам достигнуть наших целей прямо сейчас. И это гораздо, гораздо более сложный вопрос, ответ на который требует размышлений, понимания стратегии нашего пути.
Иногда даже ответа нет на такой вопрос. И это тоже, кстати, нормально. В этом случае гораздо правильнее честно написать: «У нас нет ответа, почему мы считаем, это нужно делать прямо сейчас. Это чуйка, эксперимент наугад, сердечко шепнуло». Это будет лучше чем подводить под это какую-то выдуманную причину и убеждать самих себя, что у нас есть четкий план.
И этот честный ответ на сложный вопрос, он дискомфортен. Но если мы на эту боль согласимся и будем искать этот ответ, то и результат будет гораздо лучше, и мы станем гораздо лучше. Это избегание боли это всегда же про избегание конфликтов и в том числе конфликтов с самих собой. Это про сложные выборы. Это сложно.
Но есть хорошая новость. И она в том, что если все вокруг люди избегают боли, дискомфорта, а вы нет, то это ваше преимущество по сравнению с другими. Так что мой совет не избегайте боли в ключевых областях и растите внутренний стержень.
Понимайте, что вы защищаете, знайте свою идентичность и имейте несдвигаемые принципы и цели. Они вам помогут ваш внутренний дискомфорт, боль в ключевых областях переживать, особенно в случае внутреннего конфликта, когда вы пытаетесь договориться сами с собой. Цели высокого порядка, ваши принципы, они помогут вам сделать так, чтобы вы сами с собой не смогли договориться на что-то более простое в моменте, но неправильное в будущем.
Это, конечно, сильно и сложно тоже, кажется, звучит все равно. Каждый последующий шаг он требует, ну, и осознанности какой-то, опять же о своем мышлении, о своей модели мира, о мире и прикладывания усилий.
Да, и причем еще здесь сложность в том, что невозможно взять человека за руку или на руки и пронести его через этот путь в нужную точку, где он сразу станет осознанным. Можно подсказать ему, куда идти, можно давать ему советы, можно где-то его подтолкнуть или помочь. Но, в конце концов, человек туда должен дойти сам.
Есть у нас горы, там, Эверест, куда люди постоянно хотят подняться. И это уже стало индустрией, и люди туда ходят с помощниками. Там есть шерпы, которые несут за тебя рюкзаки и всячески помогают. Но, тем не менее, идти нужно самому. И доходят не все. Так и тут, что можно рассказать, куда идти, можно подсказать, можно на своем опыте подсветить проблемы, которые возникнут. Но, в конце концов, путь это ответственность самого человека. И, разумеется, дойдут не все.
Что ж, давай финализироваться, подводить итоги беседы.
Завершая рассказ свой, я бы хотел бы еще сказать такую мысль напоследок, что я убежден, что нет какого-то самого правильного типа продакт-менеджера: «продакт-менеджера метр на метр», который хранится там в каком-то музее. Его всем показывают, говорят: «это настоящий продакт-менеджер, каким он должен быть».
Разным компаниям с разными целями нужны разные продакт-менеджеры. И нет единственного верного набора умений. Есть просто стратегия успешности в этом конкретном месте с этим конкретным продуктом. И сами продуктовые команды тоже разные, имеют разный уровень зрелости. И вообще стесняться этого не нужно, потому что то, что люди говорят публично, и то, как у них на самом деле все внутри работает, это разные вещи.
(NB: заметка про дисфункциональные команды)
Здесь, наверное, главный вывод, что быть разным — это нормально. Главное, не будьте средними. Потому что если вы не хотите, чтобы вас заменили, вы должны от среднего отличаться.
Важно относиться к себе как к продукту. Задаться вопросом «В чем моя особенность? В чем моя дифференциация? В чем моя суперсила?» Может быть, это какие-то особенные знания или умения в разных областях, которые каким-то хитрым образом друг друга дополняют, или уникальный опыт. И когда продукт менеджер понимает, какие его сильные уникальные стороны, нужно в эти сильные, уникальные стороны вкладываться.
Существует ошибочное суждение, на мой взгляд, что прокачивать нужно только свои слабые стороны, что если у человека что-то не получается, что-то работает не очень хорошо, то нужно туда обязательно вкладываться, чтобы именно эти слабые стороны стали сильными. Это, на мой взгляд, не совсем верно.
Свои слабые стороны нужно подтягивать просто до уровня «Окей», просто чтобы не мешали. А в первую очередь вкладываться нужно в свои сильные стороны, свои особенности так, чтобы они стали не просто сильными, а супер-сильными, уникально-сильными, единственно сильными на рынке.
И круто, когда даже таких сильных сторон несколько и они разные, друг друга дополняют.
Так что отличайтесь! Будьте уникальными! Это важно.
Старайтесь понимать, а не знать.
Делайте все интересные вам идеи своими, смело их меняйте под себя. Нет кумиров. Берите любую интересную вам идею, меняйте их под себя. Выдирайте самые вкусные куски, встраивайте в свою модель мира. Не доверяйте им слепо. Это, кстати, относится ко всем идеям из нашего разговора в том числе.
Не бойтесь сложностей, парадоксов. Там вся правда.
Ищите боль в ключевых областях, для вас важных, там весь рост.
Знайте, что для вас самое важное и приложите по-честному все усилия, чтобы этого достичь.
В этом, мне кажется, секрет хорошей жизни.
Супер! Женя, огромное тебе спасибо за такую глубокую, интересную и, ну, лично для меня прям вдохновляющую беседу. Было очень приятно.
Спасибо.