Этот рассказ — адаптированная версия трёх семинаров по 1-1, которые я проводил руководителям нашей компании в 2024 году.
☝️ Не бывает универсальных решений, процессов и подходов. Все они зависят от от вашего продукта, целей, ваших особенностях и окружения. Применяйте с умом и осмотрительностью.
Зачем этот рассказ
У менеджера есть инструмент, который называется 1-1 (one-on-one). То есть регулярная встреча один на один со своими сотрудниками для разговора.
Вокруг этого инструмента много споров. Одни утверждают, что без него никуда (не проводишь эти встречи — не настоящий менеджер) и делятся списками вида «100 вопросов для 1-1». Другие не видят в нём смысла, рассказывают про свои бесполезные встречи и говорят, что «да я и так с командой в контакте».
Я провожу такие встречи больше 10 лет. Считаю их важным инструментом, которым должен уметь пользоваться любой руководитель. При этом вижу, что не все умеют их проводить. Кто-то в них не видит пользы, кто-то проводит формально и неоптимально. Поэтому решил рассказать основы, которые на мой взгляд, всем стоит знать.
Сразу хочу оговориться — это будут базовые вещи. Для опытного руководителя эти штуки покажутся очевидными — и это нормально. Мой рассказ — для начинающих руководителей или тех, кто никогда 1-1 не проводил.
Это также не единственно правильный подход. Возможно есть другие. Рассказываю про то, что давно и успешно работает для меня.
Но прежде чем рассказать про 1-1, надо поговорить про карьерный рост.
Карьерный рост и пути развития
Карьерный рост, по моему мнению, это — увеличение влияния на компанию и её действия. Ты растешь — был middle, стал senior, потом стал менеджером. Меняется то, насколько ты влияешь на решения и проекты. Ты берешь на себя больше ответственности, отвечаешь за бóльшие результаты. Это в свою очередь влияет на зарплату, бонусы и так далее.
Есть два пути увеличения влияния. Для простоты назовем их «мастер» и «полководец».
Путь мастера это — человек, который достигает бóльшего через свои личные умения. У него есть уникальные знания, он умеет делать сложные вещи, которые другие не умеют. Он обладает влиянием за счет своей экспертизы.
Путь полководца — это менеджер. Он достигает бóльшего не через себя, а через команду. Он не бежит с саблей вперед — он делает так, чтобы его армия побеждала. Он не водит сам руками, но он руководит.
Если вы менеджер, то вы уже выбрали путь полководца. Чем дальше вы по этому пути, тем больше вас оценивают не по тому, что вы делаете руками, а по тому, чего достигает ваша команда.
Если вы уже менеджер менеджеров — вообще никто не смотрит на то, что вы делаете лично. Только на результаты вашей команды.
Когда вы team lead с 2–3 сотрудниками, то скорее всего вы и мастер и полководец одновременно. Но чем дальше по пути менеджера — тем больше ваша работа становится полностью зависящей от команды. И тем важнее инструмент про который идёт речь — 1-1-ы
Две фундаментальные мысли об one-on-one
I. One-on-one это важно
Нередко менеджеры считают, что эти встречи — обуза и бесполезная штука. Обычно про это не говорят вслух, но это проявляется в действиях и отношении. Люди могут не видеть в них смысл, считать, что они бесполезны, что это бездумная бюрократия. Типа «настоящая работа — это проекты, а это всё — фигня, только отвлекает от реальных дел».
Это ощущение нормально, особенно для начинающего руководителя. Но его нужно преодолеть. Если вы решили стать менеджером — работа с командой, в том числе
Если у вас несколько сотрудников, то эти встречи могут стать для вас рутиной. Но вот ещё одна важная мысль: для сотрудника вы — единственный менеджер и главный человек (кроме самого сотрудника), который влияет на его карьеру.
Если вы не проводите 1-1 или проводите их спустя рукава, формально, то вы лишаете сотрудника поддержки, лишаете доступа к очень мощному инструменту роста и этим его подводите. А другого менеджера у него нет.
Поэтому эти встречи должны быть. «Должны быть» это значит, что в календаре есть регулярная повторяющаяся встреча на 30 минут. Лучше всего раз в неделю. Кто-то проводит раз в две недели. Не так важен период, как важна регулярность и предсказуемость.
Лучше иметь 30-и минутную встречу каждую неделю, чем часовую встречу каждые две недели.
One-on-one — это не случайные встречи. Не обсуждение задач в мессенжере. Это зарезервированное, предсказуемое время, когда сотрудник может поговорить с вами.
Желательно, чтобы one-on-one происходили лично. Если невозможно — можно и звонки. Регулярность и предсказуемость встречи имеет большее значение чем то, как она проходит.
Важно: one-on-one не отменяются. Если кто-то не может, форс-мажор и т.д., то лучше перенести встречу, но не отменять. Если нет тем — всё равно не отменять. И если уж пришлось отменить, то не отменять две недели(два периода) подряд.
Если у вас нет регулярных one-on-one со своими сотрудниками — нужно их завести. Просто напишите каждому :«Слушай, осознал, что у нас нет one-on-one в календаре. Давай заведем. Тебе удобно такое или такое время?» или «Что-то у нас нет 1-1 в календаре, не очень хорошо. Надо сделать. Тебе когда удобно?» И шлете инвайт — повторяющееся событие, раз в неделю. Если человек отказывается — настаивайте мягко: «Давай всё-таки сделаем, а там посмотрим».
II. Проводить one-on-one можно научить любого
Умение проводить эти встречи — не врожденный навык. Это обычный управленческий скилл. Ему можно научить любого человека.
Большинство начинающих менеджеров делают одни и те же ошибки (я точно делал). Это нормально. Если захотеть научиться и приложить минимальные усилия (о них ниже), то ваши встречи станут полезнее и лучше чем у большинства людей.
Структура one-on-one встреч
Время от времени я разговариваю с людьми про 1-1 и они говорят: «ну окей, вот я пришёл на звонок с человеком — и висит тягостное молчание, все не знают, о чём говорить, тем нет». Решение этой проблемы простое — нужно завести определённую стандартную структуру разговора и всегда ей следовать. Структура упрощает всё: вам не нужно думать, как строить разговор, с чего начать. У вас есть схема — вы её применяете, и смотрите, как идёт разговор.
Эта структура состоит из трёх частей: приветствие (открытие разговора), часть, когда говорит сотрудник, и часть, когда говорите вы. Давайте каждую часть рассмотрим подробнее.
Часть 1: Приветствие и открытие разговора
Стандартное приветствие и открытие разговора решает четыре задачи.
- Во-первых, приветствие и открытие разговора убирает молчание и неловкость: как начать разговор? Особенно если сотрудник недавно пришёл в компанию, и вы пока «не на короткой ноге».
- Во-вторых, открытие разговора даёт первые темы, которые можно обсудить.
- В-третьих, сразу измеряет «температуру» беседы и настроение сотрудника: всё ли у него хорошо или нет.
- И наконец, это даёт стабильность: сотрудник знает, чего ожидать от начала звонка(звонок с менеджером же!). Это снижает тревожность.
Начало всегда одинаковое — открытый вопрос. Не нужно бояться одинакового старта на всех встречах, никому нет до этого дела. Выберите фразу, которая вам подходит, и всегда начинайте с неё: «Привет, как дела?», «Что как?» и т.д.
Вы задаёте вопрос и молчите. Ждёте. Ответ может быть стандартный («нормально», «всё ок»)— и это нормально. Разговор всё равно стартовал, начало заняло всего минуту-две, можно идти дальше.
Но если вдруг человек ответил как-то не так, как обычно («ну та-а-к», «ну, фигня какая-то», «устал», «не выспался»), — это повод прислушаться. Вы уже можете уточнить: что случилось, почему, как помочь?
Это и есть цель этого вопроса — запустить разговор, убрать начальную неловкость и понять, что происходит.
Часть 2: Говорит сотрудник
Теперь вторая часть — говорит сотрудник. Важная мысль: one-on-one — это время сотрудника. Это время, когда он получает ваше полное внимание. Потому что вы как менеджер можете достучаться до сотрудника и так — в мессенжерах, в почте, лично, на звонках и т.д. А сотруднику гораздо сложнее найти момент, чтобы поговорить с вами наедине по важной теме. А многие и просто стесняются, не хотят показаться некомпетентными или боятся. One-on-one это момент, чтобы снять эти барьеры.
Часто человек не скажет прямо, что у него проблема. Особенно если между вами нет ещё доверия. Он скажет: «что-то не очень получается», «может, лучше было бы так». Слушайте внимательно. Такие «мелочи» могут быть симптомами серьёзных проблемами. И узнав это, вы можете помочь.
Чтобы начать вторую часть встречи тоже хорошо работает стандартное вступление. Например: «что бы ты хотел обсудить?», «что в твоем списке?», «о чём поговорим?» — и ждёте. Это всё идёт после приветствия. Например: «Привет, как дела?» — «Нормально». — «Окей, что бы ты хотел обсудить сегодня?» — и слушаете.
Придумайте себе фразу для приветствия+приглашение сотрудника к разговору и фразу, с которой вы начинаете свою часть. Запишите, куда удобно. Не бойтесь повторов — шаблонность даёт стабильность и снижает стресс у всех участников звонка.
Если у сотрудника есть список для разговора — прекрасно. Он, она расскажет, что его волнует. Это могут быть проблемы, просьбы, вопросы. Вы их обсуждаете. Это может занять всю встречу. И это абсолютно нормально и хорошо. Потому что one-on-one — это в первую очередь про сотрудника.
Если у него/неё нет вопросов — тоже окей, такое бывает, особенно у новых наймов. Люди не сразу понимают, что можно обсуждать и как использовать 1-1 звонки. Это не проблема, понимание придёт со временем. Но если человек 3–4 месяца подряд ничего не приносит на встречу, ему нечего рассказать и нечего спросить — это уже симптом. Может быть он чего-то опасается или вам не доверяет, нужно разбираться.
Будут ситуации, когда вторая часть звонка, когда говорит сотрудник, займёт всё время встречи. Это ни в коем случае не проблема, это отлично. То же самое, если разговор ушёл куда-то в сторону в нерабочие темы — это всё часть построения отношений между вами.
Часть 3: Говорите вы
В третьей части звонка говорите вы. Если после приветствия и части сотрудника осталось время — переходите к вашим вопросам. Тут тоже лучше иметь список заранее. Хорошо, если вы в течение недели записываете куда-то свои мысли «что важного спросить, что обсудить, что рассказать» и обсуждаете это на звонке.
Например вы узнали, что, что у сотрудника был небольшой конфликт с коллегой. Записали и через пару недель спросили, как дела с этим вопросом — нужна ли помощь? Решили ли конфликт или же он всё ещё тлеет и влияет как-то?
Бывает, что тем для обсуждения у вас нет. Это нормально. Но если у вас их нет несколько недель подряд — это тоже симптом. Возможно, вы не понимаете, что делает сотрудник, не хотите или ленитесь обсуждаете важные или карьерные темы.
Завершение встречи
Если темы все закончились — завершайте встречу раньше. Это OK. Может быть, всё обсуждение заняло 10–15 минут — ок, прощаетесь. Но иногда вы останетесь поговорить о чём-то ещё, нерабочем — тоже нормально. Цель one-on-one — строить отношения, а это не всегда про работу.
О чем говорить и спрашивать руководителю: детали
Давайте посмотрим в деталях про что же должен говорить и спрашивать руководитель. Для того чтобы ответить на этот вопрос, сначала нам нужно понять, что же руководители хотят.
По моему мнению все хорошие результативные менеджеры хотят двух вещей:
- Во-первых, чтобы наш сотрудник достигал целей. В том числе целей, которые мы, как менеджеры, перед сотрудником поставили.
- Во-вторых, чтобы сотрудник был счастлив и доволен (ну или по крайней мере, чтобы он не был активно несчасен)
Важны обе этих цели. Потому что вы можете убрать из этого списка любую одну штуку — и вся конструкция рассыпается.
Например, у нас есть сотрудник, который прекрасно достигает своих целей. Все, что вы ему не поручите, он делает. Но он несчастлив. Что произойдет? Сотрудник перестанет быть нашим сотрудником. Соответственно, он перестанет достигать целей.
И наоборот — если у вас есть абсолютно счастливый сотрудник, который доволен, у него каждый день праздник, но он своих целей не достигает, то эта ситуация тоже не очень хороша. Потому что если ваши сотрудники не достигают целей, значит, и вы как руководитель не достигаете своих целей, ведь менеджеры достигают своих целей через сотрудников.
А ещё руководители не любят сюрпризы и неожиданности. Любая неожиданность — это, как правило, проблема. Хорошие сюрпризы — редкость. Обычно же это кризис, который не предсказали, и на который нужно срочно реагировать.
Отсутствие сюрпризов — это еще одна цель. То есть у нас три цели: сотрудник достигает целей, счастлив, и нет сюрпризов.
Подход к структурированию разговоров
Нет единственного правильного подхода, универсального правила к тому, что спрашивать и как структурировать свои вопросы и темы, чтобы этих трёх целей достичь. Есть разные подходы. Я расскажу про один. Он состоит из трёх элементов:
- На каждой встрече мы можем говорить либо про 1) цели сотрудника и его проекты и проблемы с ними 2)или же про его счастье, отношения, общие проблемы и ощущения. Эти темы сложно смешивать вместе, лучше разделять.
- Мы можем фокусироваться на задачах и проблемах разного масштаба — неделя, месяц, квартал, год.
- И ещё мы можем говорить о прошлом, настоящем или будущем.
Из этого складывается матрица. По горизонтали — время (прошлое, настоящее, будущее), по вертикали — масштаб (недели, месяцы, кварталы, годы). Внутри — цели/проекты и счастье.
Это как телескоп. Вы можете фокусироваться на близком или дальнем, мелком или глобальном. В зависимости от пересечения этих осей — вопросы будут разные.
Например, если мы говорим про цели и проекты на горизонте недели — это вопросы типа: какой был прогресс? Над чем работаешь? Какие проблемы? Как помочь?
Если про счастье — как прошла неделя? Что мешает? Это тактический уровень. Обычно его можно заменить Slack, письмами или стендапами. Обсуждать можно, но не обязательно каждый раз.
Если говорить про квартал: выполнились ли планы? Что не получилось и почему? Какие личные цели были? Получилось ли их достичь?
Если про настоящее — в чем текущий фокус? Понимает ли человек, что важно? Какой прогресс?
Не буду пересказывать всю таблицу, логика понятна. Она позволяет «мерить температуру» сотрудника в разных разрезах. Тактические вопросы — это про «помочь двигаться быстрее». Более глобальные — про рост, цели, смысл.
Годовой фокус — похож на квартальный, но масштаб больше. Глобальные профессиональные и личные цели. Например: карьерный рост, удовлетворенность, зарплата.
Можно распределить one-on-one по этим уровням: годовые обсуждать 2-3 раза в год, квартальные — пару раз в месяц, и отмечать, что с кем и когда обсудили.
Любой подход — нормальный, если он работает. Главное — чтобы охватывал и цели, и счастье, и разные уровни времени. Потому что тактические вопросы — спросите в любом случае. А стратегические часто забываются.
Чтобы не забывать — можно просто отмечать: вот это обсуждали тогда-то. Но помните: люди часто не делятся проблемами.
Проблема скрытых проблем
Вы можете ходить на 1-1, думать, что контакт есть, а потом человек приносит «сюрприз». У него была проблема, но вы не заметили. Или он говорил вскользь, и вы не поняли, что это важно.
Это как частая история с фидбэком при увольнении(я это видел своими глазами десятки раз). Человеку много раз говорили, что он не справляется, наконец его увольняют, а он говорит — «а что вы не сказали, что что-то не так? Я бы исправился!». Или наоборот (тоже история не такая редкая) — человек проблему скрывает, говорит, что всё ок и потом она вылезает, когда уже поздно и сложно что-то починить.
Поэтому о проблемах нужно спрашивать явно. Если ответ без энтузиазма — копайте глубже. «Ну, нормально» может значить, что всё не нормально.
Это как в ресторане: если все вкусно — человек скажет «очень вкусно». А если «нормально» — скорее всего, не понравилось. И официант должен это учитывать.
Важность доверия
Схемы и таблички не помогут, если нет доверия. Можно найти список из 100 вопросов, но если человек вам не доверяет — он не ответит честно.
Что такое доверие? Это в том числе когда человек знает, что его проблема будет воспринята серьезно, от неё не отмахнутся, его/её не осудят. И что хотя бы попробуют решить.
Если человек делится проблемой, а вы разводите руками и ничего не происходит — он в следующий раз уже не поделится. Любую проблему можно хотя бы попробовать решить. Даже если мы сами не можем — её можно проэскалировать.
Доверие нарабатывается. Приносят мелкие проблемы — вы помогаете. Тогда со временем приносят и крупные. А если с мелкими не помогли — с крупными не придут. Или придут, но поздно.
Статус-апдейты и встречи
Старайтесь избегать обсуждения статусов проектов на ваших 1-1 встречах. Такие обсуждения отнимают много времени. Вы погрязнете в деталях и у вас не останется времени для обсуждения важных вещей.
Вместо этого лучше завести еженедельное письмо от сотрудников. Обсуждать детали по почте. А уже на 1-1 встречах обсуждать важные вещи, которые в этом письме «всплыли» или требуют решения.
Заключение
Встречи один на один — не серебряная пуля. Есть успешные компании, где 1-1 проводят. Но также и есть успешные компании, где 1-1 нет. Но мой личный опыт показывает, что шанс успеха они всё же повышают.
Если вы опытный менеджер или визионер и вы знаете, почему вам 1- 1 не нужны или даже вредны — прекрасно! Но если вы не уверены в том, что вы знаете, почему они вам не нужны — всё же заведите, думаю они вам помогут.
Если конечно их правильно делать.